Eu estava conversando com um ex-aluno no Café Borrone, o meu favorito em Menlo Park. Era a segunda hora de uma manhã de mentoria que eu disponibilizei para ex-alunos.
Ele e seu sócio eram ambos PHD em matemática aplicada e tinham planos de fazer inovações importantes na próxima geração de algoritmos de busca.
Durante o café ele disse: “Eu preciso me animar. Acho que a nossa startup vai falhar antes mesmo de conseguirmos investimento.”
Agora ele tinha a minha atenção. Eu achava que a tecnologia deles tinha muito potencial de sucesso. Coloquei o meu café na mesa e escutei.
Ele disse: “Depois da formatura nos enfurnamos no meu apartamento e passamos os próximos meses pesquisando e escrevendo um plano de negócio com base na nossa ideia. Até chegamos a participar de uma competição de planos de negócios. Quando terminamos, seguimos o seu conselho e fomos para a rua para falar com potenciais usuários e clientes.”
Eu disse: “Ok, qual é o problema?”
Ele respondeu: “Bem, os clientes não estão se comportando como prevíamos no nosso plano de negócios! Deve haver algo de muito errado no nosso negócio. Achávamos que pegaríamos o nosso plano e iríamos conseguir investimento anjo. E não podemos ir atrás de investimento sabendo que o plano está errado.”
Eu disse: “Parabéns, você não está falhando, só pegou um atalho de três meses e meio que deu errado.”
Explico…
Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes
Estes rapazes investiram quatro meses escrevendo um plano de 60 páginas, incluindo 12 páginas de planilhas. Coletaram informações que justificavam as suas premissas sobre o problema, a oportunidade, o tamanho do mercado, a sua solução e a concorrência. Fizeram uma projeção de vendas de 5 anos, com premissas sobre o seu modelo de faturamento, preços, vendas, marketing, custos de aquisição de clientes, etc. Eles incluíram um demonstrativo de Lucros e Perdas, balanço, fluxo de caixa e a tabela de participação dos sócios. E resumiram tudo nos 15 slides mais lindos que eu já vi.
O problema é que duas semanas depois que eles foram para a rua para conversar com os potenciais clientes e usuários, perceberam que pelo menos metade das suas premissas utilizadas para montar o plano estavam erradas.
Por que um plano de negócios é diferente de um modelo de negócios
Como citei anteriormente, aquela era uma manhã de mentoria para ex-alunos. O grupo que atendi durante a primeira hora também havia trabalhado duro nos últimos três meses e meio. Mas eles alocaram o tempo deles de forma diferente: em vez de escrever um plano de negócios completo, focaram em montar e testar um modelo de negócios.
“Um modelo de negócios descreve como a sua empresa cria, entrega e captura valor” Steve Blank
Pode ser compreendido melhor como um diagrama, que mostra os fluxos entre as diferentes partes da sua empresa. Inclui como o produto chega até os seus clientes e como o dinheiro volta para a sua empresa. Também mostra a estrutura de custos da empresa, como os departamentos interagem uns com os outros e os parceiros e outras empresas com os quais vocês interagem para fazer o negócio funcionar.
Este time investiu as suas duas primeiras semanas desenhando as suas hipóteses sobre vendas, marketing, precificação, concorrentes, etc. e incluíram as suas primeiras premissas financeiras. Só precisaram de cinco slides para demonstrar as suas hipóteses e um rascunho das finanças.
Eles não gastaram muito tempo justificando as suas premissas porque eles sabiam que os fatos iriam mudar as suas premissas.
No lugar de escrever um plano de negócios formal eles pegaram o seu modelo de negócios e saíram do prédio para obter feedback sobre as suas hipóteses mais críticas (modelo de receita, precificação, vendas, marketing, custo de aquisição de clientes, etc.).
Eles até mesmo fizeram um mockup da aplicação e testaram landing pages, palavras chave, os custos de aquisição de clientes e as hipóteses mais críticas.
Depois de três meses já sentiam que tinham informações preliminares suficientes sobre seus clientes e usuários; então prepararam uma apresentação em power point que resumia as suas conclusões.
Eles queriam tomar um café para conversar sobre qual das quatro ofertas de investimento anjo eles deveriam aceitar.
Um plano é estático, o modelo é dinâmico
Empreendedores tratam um plano de negócios pronto como um conjunto conclusivo de fatos. É muito difícil você ver pessoas alterando um plano de negócios depois de pronto. Em vez disso, ele é tratado como uma consolidação de tudo o que eles sabem e acreditam. É estático.
Em contraste, um modelo de negócios é projetado para ser rapidamente alterado para refletir o que você encontra na rua conversando com os clientes. Ele é dinâmico.
“Então você quer dizer que eu nunca deveria ter escrito um plano de negócios?”, perguntou o empreendedor que gastou o seu tempo escrevendo o “plano de negócios perfeito”.
“Ao contrário”, eu disse. “Planos de negócio são muito úteis. O exercício de escrevê-lo o força a pensar sobre todas as partes do seu negócio. Detalhar o plano financeiro o força a pensar sobre como construir um negócio lucrativo. Mas você acabou de descobrir que, por mais esperto que você e o seu time sejam, não há fatos dentro do seu escritório. A menos que você tenha testado as hipóteses do seu modelo de negócio antes, na rua com os clientes, o seu plano de negócios nada mais é do que uma escrita criativa.”.
Lições aprendidas
- Uma startup é uma organização criada para procurar um modelo de negócio repetível e escalável.
- Não há fatos no seu escritório, então vá para a rua e encontre-os.
- Desenhe e teste o seu modelo de negócios antes, depois pense no plano de negócios.
- Poucos ou nenhum investidor irá ler o seu plano de negócios para ver se tem interesse no seu negócio.
- Eles estão mais interessados no que você aprendeu.
Versão original em inglês
Steve Blank
Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.
