Uma habilidade necessária aos fundadores é saber como reconhecer novos padrões e pivotar rapidamente. Às vezes o padrão é apenas barulho, e a visão se torna uma alucinação. Trocar a visão por uma alucinação pode trazer o caos para dentro da sua startup.
——————-
Yuri, um dos meus ex-estudantes iniciou uma empresa de análise de Big Data no último ano. Ele transformou sua tese de doutorado em um produto matador, levantou recursos e agora é CEO de uma companhia de 30 pessoas. É ótimo ver como ele absorveu o espírito e a prática do desenvolvimento de clientes. Ele estava constantemente na frente de clientes, ouvindo, vendendo, instalando e aprendendo.
E era onde estava o problema.
Passei um tempo dentro da empresa dele enquanto eu estava usando o software dele para analisar empreendimentos em estágio inicial. O que eu vi me lembrou as melhores e as piores coisas que fiz como fundador.
Um pivô na semana
Uma vez por semana Yuri voltava de uma reunião com clientes trazendo novos insights. “Nós estamos construindo o produto errado” ele declarava. “Precisamos pivotar agora.” Jogando fora todo o seu processo de desenvolvimento ágil e as vezes todo o seu modelo de negócios.
Outras semanas, Yuri estaria derrubado com as realidades dos números, das contas decadentes nos bancos e com os comentários negativos dos clientes. Nesse cenário, ele chegava à empresa dizendo “nós vamos falir em três meses se nós não nos organizarmos”. Eu até o ouvi dizendo a um cliente, “Se nós não tivermos o seu pedido nós teremos que fechar em 90 dias”.
Como consequência, todos estavam com medo de tomar uma decisão, porque eles não conseguiam imaginar o que Yuri queria fazer naquela semana. Alguns dos engenheiros, percebendo que o fundador declarava que eles estariam acabados em 90 dias, já estavam atualizando seus currículos. A empresa já ganhava reputação como uma companhia sem uma estratégia coerente.
Eu encolhi quando vi isso – Parecia comigo em início de carreira. Eu voltava das visitas a clientes convencido de que agora eu havia encontrado a solução “definitiva” para o futuro da empresa, e o caos reinava.
Para a infelicidade da empresa do Yuri, enquanto haviam outros três fundadores, ele era o CEO e nenhum dos outros tinha a moral para dizer a ele que os seus “insights” estavam derrubando a empresa.
Então, quando tivemos alguns minutos a sós, alertei a ele que ele estava usando a expressão “pivotar” e confundindo com “o que der na cabeça em determinado momento”. Eu disse a ele, “você precisa perceber que você não é mais só um grande engenheiro; 30 pessoas largam tudo o que estavam fazendo, quando você faz aqueles pronunciamentos.”
Pivô como desculpa
Eu não fiquei surpreso quando ele retrucou, “Eu só estou saindo do prédio e ouvindo os clientes. Tudo que estou fazendo é pivotar baseado no feedback deles.” Agora eu tinha ouvido isso mais vezes do que eu gostaria. “Yuri, uma das coisas que fizeram você um grande fundador é que você teve insights que outros não tiveram. Mas como todo grande fundador alguns desses insights eram simples alucinações. O problema é que você e outros fundadores precisam agir imediatamente toda vez que você tem uma nova ideia.”
“Isso é um erro.”
“Pivotar é uma mudança substancial em um ou mais componentes do seu modelo de negócios. Você está usando “pivotar” como desculpa para pular a parte difícil – permanecer focado na sua visão inicial e modelo de negócios, integrando o que você tem ouvido apenas se você acredita que isso vai melhorar o seu modelo de negócios. Não há caminho possível para armazenar informação suficiente na base de um pivô baseado no feedback de 1 ou 20 clientes. Você precisa garantir que essa seria a melhor direção do que a que você está indo.”
Sente aqui por um momento
Eu disse. “Reflita sobre seus insights por pelo menos 72 horas e veja se ele continuam interessantes. Melhor, durante esse tempo bata papo com alguém que você confia. Se não for um dos seus co-fundadores, alguém fora da empresa.”
Eu apliquei isso a uma empresa minha. Meu sócio Ben era o primeiro que eu buscava sempre que tinha um insight novo. E nós dissecávamos aquela ideia antes de qualquer outra pessoa saber sobre ela. Na maioria das vezes, depois desses dias de reflexão, aqueles insights não se mostravam muito melhores do que o caminho que já estávamos tomando. Ou, naquele momento, outros clientes nos diriam algo completamente diferente. E a regra era: nós nunca mudaríamos nada até que Ben e eu concordássemos. O que exigia que Ben ouvisse o mesmo cliente que eu ouvi.
Mudanças na proposta de valor por último
Segundo, Yuri precisava reconhecer que mudar a proposta de valor – as características dos produtos e serviços que ele oferecia – era menos traumático para uma startup do que mudar outras partes do modelo de negócios.
Yuri deveria se certificar que não havia nenhuma outra parte do modelo de negócios (modelo de receita, preço, parceiros, canais, etc.) que não poderia mudar antes dele declarar “estamos fazendo o produto errado”.
Na busca para encontrar a equação correta entre a proposta de valor e o segmento de clientes (product/market fit) o produto tem que ser a última parte que você deve pensar em mudar – não o primeiro – pois o custo de mudar o produto é alto.
E para ter certeza que todos soubessem o que estavam fazendo, ele deveria considerar revelar tudo para a empresa inteira “não se preocupem quando eu falo em mudar nosso modelo de negócios toda semana – Essa é uma forma natural de busca – só se preocupem se eu falar em mudar a proposta de valor todo mês.”
Encontre um companheiro de brainstorm
Finalmente, eu sugeri que ele encontrasse alguém que ele respeitasse entre os integrantes do Conselho, com quem ele se sentiria confortável para ter uma reunião de brainstorm e que diria a ele quando uma ideia fosse ruim.
Yuri ficou quieto por um momento. Eu não estava certo de que ele havia ouvido o que eu disse, até que ele falou “Esperar por 72 horas? Eu posso fazer isso. Agora eu posso ligar para você quando tiver uma ideia nova?”
Lições aprendidas
-Fundadores são bons em ver coisa que outros não veem – Mas por várias vezes essa visão é alucinação
-Fundadores querem agir imediatamente – frequentemente eles chamam isso de pivô
-Um pivô não deveria ser uma desculpa para a falta de uma estratégia coerente ou falta de controle impulsivo
-Desconecte seus insights da sua boca por 72 horas
-Se você prevalecer frente aos seus co-fundadores não há freios para você
-Seus sócios não são companheiros de brainstorm – procure outros em quem você confia
Texto Original (em inglês)
Steve Blank
Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.
