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Tendências Tecnológicas em Marketing e Business

Martha Gabriel, escritora e palestrante conhecida internacionalmente bateu um papo com a gente para falar sobre o futuro da tecnologia, seu papel no marketing e a quebra de paradigmas que estamos vivendo, onde a informação dá lugar à inovação como o principal ativo nas empresas. Confira um resumo.

Estamos vivendo uma era de crescimento exponencial. Pesquisam afirmam que neste século teremos 20 mil anos de progresso. E esse crescimento criado um gap entre o desenvolvimento tecnológico e nosso cérebro.

No entanto saber usufruir desse desenvolvimento e utilizar corretamente as ferramentas digitais podem nos tornar mais rápidos, inteligentes e melhores.

Afinal, se com lápis e papel você consegue resolver vários graus de lógica, se comparado ao uso apenas do cérebro, com a tecnologia você atinge graus mais elevado do que aqueles atingidos usando o analógico.

Abraçar o digital e utilizar as tecnologias disponíveis é o único caminho hoje para não ficar para trás e ter alguma vantagem. As mudanças estão ocorrendo cada vez mais rápidas. É preciso que o ser humano se adapte para acompanhar estas mudanças também.

Esta é a palavra que define nossa era: velocidade. E não estamos preparados para ela. A velocidade trouxe um ritmo de transformação que faz com que aquilo que eu dominava ontem, hoje já não vale mais. Segundo o The Economist “Hoje o conhecimento duplica a cada 4 anos. Em 6 anos duplicará a cada 83 dias.”

Se tudo mudou de ontem para hoje, é preciso soluções novas para os problemas de hoje. Por isso vivemos a era da inovação e não mais da informação. Quando a informação era escassa, durava décadas. Tínhamos poder quando tínhamos informação.

Agora, em 24 horas informação está disponível e acessível para todos. A informação deixou de representar poder. O poder hoje, nesse ritmo vertiginoso de mudanças, está em conseguir conectar as informações para extrair valor e gerar resultados. E isso é inovação.

Outra característica desta nova era é o aumento da complexidade, quando o ambiente passa a depender de mais variáveis. Todos (pessoas ou lugares) estão conectados. O que afeta o outro, direta ou indiretamente, afeta você também no clássico efeito dominó.

E esse ambiente complexo requer agentes mais sofisticados, que tenham conhecimento de diversas áreas, uma visão multidisciplinar e que saibam se relacionar com as pessoas para, assim, alcançar bons resultados.

Por fim, outra mudança marcante dessa nova era é o “redesign” do clássico processo de organização piramidal, caminhando para um modelo desintermediador de processos. Hoje, por exemplo, você não precisa obrigatoriamente de uma agência para organizar sua viagem. Pode utilizar serviços online como o Booking ou TripAdvisor. Outros exemplos desse modelo disruptivo são Uber, EasyTaxi, 99 Taxis.

A nova configuração de organização se tornou uma ampulheta, com cada vez menos pessoas no meio, intermediando, mas sendo necessário ainda muitas pessoas no topo (sofisticadas, ganhando bem, construindo os sistemas e desenvolvendo aquilo que é necessário para que não se precise da intermediação), e muitas pessoas na parte inferior (o operacional, produzindo os bens de consumos mais básicos).

A evolução da tecnologia não deixará espaço para os intermediários. Se você não se atualizar para ser manter no topo, entendendo o que está acontecendo e utilizando a tecnologia, irá cair para a base. Este processo vai gerar cada vez mais o desemprego tecnológico.

Uma pesquisa mostra que 47% dos empregos vão ser substituídos nos próximos 10-20 anos. Quais empregos são estes? Aqueles que fazem “repetição”. Ou seja, tudo aquilo que pode ser substituto e realizado por meio de um computador.

Essa disrupção digital, que está mudando estruturas e modelos de negócios nas empresas, transformando trabalho e educação vai matar 40% das empresas. Porque? Principalmente por que somos acostumados a reagir ao que acontece no
cenário. Mas, no contexto em que vivemos precisamos nos antecipar. Um exemplo disso é a KODAK, que não teve velocidade suficiente para se antecipar ou acompanhar as mudanças.

“O maior perigo em tempos turbulentos, não é a turbulência, mas agir com a lógica do passado.” Peter Drucker.

Se quiser saber mais sobre tendências tecnológicas, tecnologias disruptivas e as transformações que estão acontencendo, confira o recado da Martha Gabriel para você.

Por que você faz o que você faz?

Por que fazemos cada uma das coisas que fazemos todos os dias? Comprar algo, ler um livro, assistir um determinado filme, comer um alimento específico, trabalhar em alguma atividade, dormir de um jeito, conversar com alguém, estudar um assunto, etc.? Parece uma pergunta óbvia para a qual todos nós deveríamos ter a resposta. No entanto, frequentemente não temos.

A importância de pensar sobre cada ação que adotamos em nossas vidas, mesmo nos horários de lazer, é que quando tomamos consciência de nossos atos, damos significado a eles e assumimos a nossa responsabilidade para conosco e com o mundo. A vida é o que fazemos e não o que acontece com a gente. Quando não somos conscientes, somos vítimas e, ao mesmo tempo, assassinos: de tempo, dinheiro, qualidade de vida e desenvolvimento pessoal.

Por exemplo, recentemente parei para pensar porque eu assistia determinadas séries americanas e me dei conta que várias delas nada acrescentavam ao meu crescimento ou bem-estar e que, na realidade, eram assassinas do meu tempo – em outras palavras, ela não valiam as horas que eu “perdia” com elas. Por outro lado, outras são excelentes para mim, ampliando em algum grau as minhas reflexões sobre o mundo e sobre mim mesma.

A regra é simples e vem da física básica: toda ação provoca uma reação. Tudo o que fazemos, por menor que seja, transforma o mundo ao nosso redor, que nos transforma de volta. Os budistas chamam isso de karma e prestam muita atenção ao cria-lo a cada momento, pois isso determinará a sua felicidade futura. Outros chamam de “lei da retribuição”. As religiões que acreditam em reencarnação têm essa filosofia bastante enraizada em suas diretrizes, mas acredito que, independente da fé que você pratique, agir conscientemente é essencial para o desenvolvimento de uma vida produtiva e feliz para você e para tudo ao seu redor.

Conforme agimos mais conscientemente, passamos a nos conhecer melhor e a ser mais sustentáveis. Quando penso deliberadamente em cada “porque” de cada ato meu, analiso a minha essência e as motivações pelas quais ajo. Existe uma máxima que diz que “a raiz de toda mágoa é a expectativa”, assim, se não nos conhecemos, temos expectativas erradas tanto em relação a nós mesmos quanto aos outros. Além disso, quando nos conhecemos, sabemos melhor o que queremos no mundo e passamos a agir para atender as nossas verdadeiras necessidades (e não as dos outros, as expectativas dos outros).

A partir daí, tendemos a parar de consumir tudo o que não nutre verdadeiramente a nossa felicidade: coisas, informações, alimentos, relacionamentos, enfim, tudo. Isso é uma das principais consequências dos nossos atos conscientes e contribui significativamente para a sustentabilidade do mundo e da nossa alma nos permitindo entrar em alinhamento com o nosso verdadeiro “ser”.

Conforme vivemos, mudamos ao longo do tempo, e por isso, é essencial fazer essa checagem sempre, sob o risco de continuarmos a fazer coisas que só faziam sentindo no passado, mas que não precisamos/queremos/gostamos mais. O que é bom e natural para uma criança, não é para um adolescente ou para um adulto. Temos que mudar todos os dias para continuarmos a ser nós mesmos, e, nesse processo, quando temos consciência das nossas ações, elas contribuem para esse desenvolvimento ao invés de atrapalha-lo. Se continuarmos a fazer as mesmas coisas sem pensar, podemos estar inconscientemente nos sabotando.

Assim, desejo que o próximo ano te leve para o futuro em uma viagem de auto conhecimento e consciência dos seus atos e que para cada um deles você seja capaz de responder: “porque você faz o que você faz, a cada instante?”.

Como já dizia Confúcio, “Onde quer que você vá, vá com todo o seu coração”. Isso muda tudo!

 

Texto escrito por Martha Gabriel

Link original

 

Visão vs. Alucinação – Fundadores e pivotagens

Uma habilidade necessária aos fundadores é saber como reconhecer novos padrões e pivotar rapidamente. Às vezes o padrão é apenas barulho, e a visão se torna uma alucinação. Trocar a visão por uma alucinação pode trazer o caos para dentro da sua startup.

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Yuri, um dos meus ex-estudantes iniciou uma empresa de análise de Big Data no último ano. Ele transformou sua tese de doutorado em um produto matador, levantou recursos e agora é CEO de uma companhia de 30 pessoas. É ótimo ver como ele absorveu o espírito e a prática do desenvolvimento de clientes. Ele estava constantemente na frente de clientes, ouvindo, vendendo, instalando e aprendendo.

E era onde estava o problema.

Passei um tempo dentro da empresa dele enquanto eu estava usando o software dele para analisar empreendimentos em estágio inicial. O que eu vi me lembrou as melhores e as piores coisas que fiz como fundador.

 

Um pivô na semana

 

 

Uma vez por semana Yuri voltava de uma reunião com clientes trazendo novos insights. “Nós estamos construindo o produto errado” ele declarava. “Precisamos pivotar agora.” Jogando fora todo o seu processo de desenvolvimento ágil e as vezes todo o seu modelo de negócios.

Outras semanas, Yuri estaria derrubado com as realidades dos números, das contas decadentes nos bancos e com os comentários negativos dos clientes. Nesse cenário, ele chegava à empresa dizendo “nós vamos falir em três meses se nós não nos organizarmos”. Eu até o ouvi dizendo a um cliente, “Se nós não tivermos o seu pedido nós teremos que fechar em 90 dias”.

Como consequência, todos estavam com medo de tomar uma decisão, porque eles não conseguiam imaginar o que Yuri queria fazer naquela semana. Alguns dos engenheiros, percebendo que o fundador declarava que eles estariam acabados em 90 dias, já estavam atualizando seus currículos. A empresa já ganhava reputação como uma companhia sem uma estratégia coerente.

Eu encolhi quando vi isso – Parecia comigo em início de carreira. Eu voltava das visitas a clientes convencido de que agora eu havia encontrado a solução “definitiva” para o futuro da empresa, e o caos reinava.

Para a infelicidade da empresa do Yuri, enquanto haviam outros três fundadores, ele era o CEO e nenhum dos outros tinha a moral para dizer a ele que os seus “insights” estavam derrubando a empresa.

Então, quando tivemos alguns minutos a sós, alertei a ele que ele estava usando a expressão “pivotar” e confundindo com “o que der na cabeça em determinado momento”. Eu disse a ele, “você precisa perceber que você não é mais só um grande engenheiro; 30 pessoas largam tudo o que estavam fazendo, quando você faz aqueles pronunciamentos.”

 

Pivô como desculpa

Eu não fiquei surpreso quando ele retrucou, “Eu só estou saindo do prédio e ouvindo os clientes. Tudo que estou fazendo é pivotar baseado no feedback deles.” Agora eu tinha ouvido isso mais vezes do que eu gostaria. “Yuri, uma das coisas que fizeram você um grande fundador é que você teve insights que outros não tiveram. Mas como todo grande fundador alguns desses insights eram simples alucinações. O problema é que você e outros fundadores precisam agir imediatamente toda vez que você tem uma nova ideia.”

“Isso é um erro.”

 

 

Pivotar é uma mudança substancial em um ou mais componentes do seu modelo de negócios. Você está usando “pivotar” como desculpa para pular a parte difícil – permanecer focado na sua visão inicial e modelo de negócios, integrando o que você tem ouvido apenas se você acredita que isso vai melhorar o seu modelo de negócios. Não há caminho possível para armazenar informação suficiente na base de um pivô baseado no feedback de 1 ou 20 clientes. Você precisa garantir que essa seria a melhor direção do que a que você está indo.”

 

Sente aqui por um momento

Eu disse. “Reflita sobre seus insights por pelo menos 72 horas e veja se ele continuam interessantes. Melhor, durante esse tempo bata papo com alguém que você confia. Se não for um dos seus co-fundadores, alguém fora da empresa.”

Eu apliquei isso a uma empresa minha. Meu sócio Ben era o primeiro que eu buscava sempre que tinha um insight novo. E nós dissecávamos aquela ideia antes de qualquer outra pessoa saber sobre ela. Na maioria das vezes, depois desses dias de reflexão, aqueles insights não se mostravam muito melhores do que o caminho que já estávamos tomando. Ou, naquele momento, outros clientes nos diriam algo completamente diferente. E a regra era: nós nunca mudaríamos nada até que Ben e eu concordássemos. O que exigia que Ben ouvisse o mesmo cliente que eu ouvi.

 

Mudanças na proposta de valor por último

 

Segundo, Yuri precisava reconhecer que mudar a proposta de valor – as características dos produtos e serviços que ele oferecia – era menos traumático para uma startup do que mudar outras partes do modelo de negócios.

Yuri deveria se certificar que não havia nenhuma outra parte do modelo de negócios (modelo de receita, preço, parceiros, canais, etc.) que não poderia mudar antes dele declarar “estamos fazendo o produto errado”.

Na busca para encontrar a equação correta entre a proposta de valor e o segmento de clientes (product/market fit) o produto tem que ser a última parte que você deve pensar em mudar – não o primeiro – pois o custo de mudar o produto é alto.

E para ter certeza que todos soubessem o que estavam fazendo, ele deveria considerar revelar tudo para a empresa inteira “não se preocupem quando eu falo em mudar nosso modelo de negócios toda semana – Essa é uma forma natural de busca – só se preocupem se eu falar em mudar a proposta de valor todo mês.”

 

Encontre um companheiro de brainstorm

Finalmente, eu sugeri que ele encontrasse alguém que ele respeitasse entre os integrantes do Conselho, com quem ele se sentiria confortável para ter uma reunião de brainstorm e que diria a ele quando uma ideia fosse ruim.

Yuri ficou quieto por um momento. Eu não estava certo de que ele havia ouvido o que eu disse, até que ele falou “Esperar por 72 horas? Eu posso fazer isso. Agora eu posso ligar para você quando tiver uma ideia nova?”

 

Lições aprendidas

-Fundadores são bons em ver coisa que outros não veem – Mas por várias vezes essa visão é alucinação

-Fundadores querem agir imediatamente – frequentemente eles chamam isso de pivô

-Um pivô não deveria ser uma desculpa para a falta de uma estratégia coerente ou falta de controle impulsivo

-Desconecte seus insights da sua boca por 72 horas

-Se você prevalecer frente aos seus co-fundadores não há freios para você

-Seus sócios não são companheiros de brainstorm – procure outros em quem você confia

 

Texto Original (em inglês)

 

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

 

As seis lições de ouro de empreendedorismo de Eric Ries

Quem nunca desejou algumas lições chave para comandar um negócio? Eu sim, principalmente quando estava começando.

Ao longo da minha minha experiência de quase 20 anos como startuper, compreendi algumas questões importantes sobre fazer negócios (e lidar com a vida, diga-se de passagem). Aqui vai algumas delas:

  • Não basta escolher um mentor que guiará suas ideias, mas sim optar por aquele que melhor se afina com seus objetivos
  • faça uma triagem de quais ensinamentos são os mais relevantes. Nem todos se encaixam ao seu contexto, por mais floreados que sejam
  • invista sua aprendizagem em dois tipos de ensinamentos: a) generalistas e aplicáveis para diversos contextos e b)específicos, de acordo com suas demandas

Raramente você encontrará, reunidos em um só autor, todas as respostas de que precisa. Alguns poucos possuem a hábil capacidade de repassar, com precisão e simplicidade, as regras essenciais para levar uma startup ao sucesso. Um dos empreendedores que são capazes de realizar esse tipo façanha é Eric Ries.

O empreendedor é um guru para todo aquele que tem interesse em iniciar uma startup do zero e colocar sua criatividade para funcionar. Não à toa sua máxima “Comece pequeno e aprenda rápido” se tornou um mantra.
O autor do best-seller “A Startup Enxuta” esteve pela primeira vez no Brasil no mês de outubro de 2015, palestrando durante o HSM ExpoManagement. Durante sua apresentação compartilhou alguns insights e reflexões adquiridas em mais de duas décadas como empreendedor. Confira:

01. Faça as perguntas certas

A pergunta que determina o sucesso ou não de uma startup não é “Isso pode ser feito?”, e sim “Isso deve ser feito?”. Como seu produto mudará a vida das pessoas? Elas estariam dispostas à comprá-lo?”

02. Startup é sempre um teste

O empreendedor faz uma crítica sobre como as startups elaboram seus planos de negócio, atribuindo grandes expectativas de lucros astronômicos, que na maioria das vezes, não é realista. “Cada investimento feito em uma startup é um experimento, para ver se as pessoas de fato querem aquele serviço”, ele explica.

03. Por que tantas Startups morrem?

Eric Ries resume: “As empresas fracassam porque não conhecem quem de fato é o seu cliente”. Quanto mais cedo o empreendedor entrar no mercado e buscar contato com seu cliente, maiores são as chances de sobrevivência do negócio.

Está gostando do artigo? Então que tal baixar nosso ebook gratuito conferir outras dicas essenciais sobre empreendedorismo:


 

 

04. Empreendedorismo e gestão

Uma startup é uma empresa, logo o objetivo não é apenas criar um produto, mas também uma instituição duradoura. Eric diz que é preciso abandonar o estereótipo de que a startup é formada por “dois caras em uma garagem”.
No entanto, considerando o cenário de incertezas, natural às startups, as técnicas tradicionais de gestão não funcionam. “Não é o tipo de coisa que se aprende em um MBA”. Isso é o que o autor chama de “aprendizagem validada”, questão abordada em seu livro.

05. Reveja sua estratégia sempre

“Existe uma estratégia diferente que me faria chegar à minha visão?” Um dos segredos do sucesso de muitas startups é saber mudar sua estratégia, sem mudar sua visão. O empreendedor recomenda que no começo de qualquer negócio, ocorram reuniões periódicas para avaliar se a estratégia utilizada está sendo bem-sucedida.

Leia também: Três poderosas perguntas para descobrir seu propósito de vida

06. Não vale a opinião, mas a ação do cliente (sempre!)

Um dos pilares da metodologia lean é a validação do produto, saber se existem clientes para seu negócio. Isso é feito através de um protótipo do produto, o chamado produto viável mínimo (MVP, em inglês), apresentado à possíveis consumidores.
A reação desse consumidores irá orientar seu aprendizado e as adaptações futuras. Eric, no entanto, ressalta que “pedir a opinião dos clientes não é científico. Científico é saber como eles vão se comportar diante de seu produto.”
Em outras palavras, ser parabenizado pelo seu produto ou receber empatia do seu cliente é algo vago. O que valida sua ideia são ações mais concretas, como, por exemplo, o cliente estar disposto à pagar antecipado pelo produto que nem foi lançado ainda.

Texto adaptado. Leia o original AQUI

 

Um MVP não é uma versão mais barata do produto, e sim sobre “aprendizagem inteligente”

O que importa é o aprendizado inteligente

Um produto minimamente viável (MVP) não é sempre uma versão menor ou mais barata do seu produto final. Definir o objetivo do seu MVP pode fazer que você economize muito tempo, dinheiro e sofrimento.

 

Drones sobre Heartland

Conheci uma pequena startup em Stanford que quer voar veículos não tripulados (drones) com uma câmera hiperespectral sobre fazendas para coletar imagens de alta resolução, com uma tecnologia capaz de indicar plantas, umidade, fertilizantes e até insetos. Com isso os fazendeiros podem verificar a saúde das suas plantações, se tem água e fertilizantes suficientes, por exemplo.

Saber isso significa que os fazendeiros podem fazer melhores previsões sobre como será a produção, como devem tratar áreas específicas contra pestes e colocar água somente onde é necessário.

Drones são melhores que satélites pois tem uma resolução maior e podem fazer múltiplos voos sobre as plantações e são melhores que aviões pois são mais baratos.

Toda esta informação ajudará os fazendeiros aumentar as colheitas (faturamento maior) e reduzir os cursos usando menos água e fertilizantes, aplicando estes somente onde é necessário.

O plano deles é ser um serviço provedor de informações em um mercado emergente chamado “agricultura de precisão”. Semanalmente eles irão nas fazendas, voarão os drones, coletarão e processarão as informações e as entregarão aos fazendeiros em um formato simples de ser compreendido.

 

Descoberta de clientes em fazendas

Não sei o que há em Stanford que atrai atenção para este segmento, mas esta foi a quarta ou quinta startup que eu vi em agricultura de precisão que usa drones, robótica, sensores de alta tecnologia, etc. Este time conseguiu a minha atenção quando eles disseram: “Deixe-nos contar sobre as nossas conversas com os nossos potenciais clientes”.

Eu ouvi e, enquanto eles descreveram as entrevistas de clientes, parecia que eles haviam encontrado que, sim, os fazendeiros entendem que não ser capaz de ver em detalhes o que acontece nas suas plantações é um problema e que, sim, ter estas informações seria ótimo – na teoria.

Então o time decidiu que isto parecia um negócio que eles gostariam de criar. E agora eles estavam à procura de investimento para construir um protótipo de um produto minimamente viável (MVP). Tudo ótimo: time esperto, experts reais em imagem hiperespectral, design de drones, bom começo com a descoberta de cliente, começando a pensar sobre encaixe de produto e mercado, etc.

 

Lean não é um processo de engenharia

Eles me mostraram os seus objetivos e orçamento para o próximo passo. O que eles queria era um cliente inicial feliz, que reconhecesse o valor dos dados oferecidos por eles e que estivesse disposto a ser um evangelista. Grande objetivo.

Eles concluíram que a única forma de conseguir um cliente inicial maravilhado seria construir um produto minimamente viável, um MVP. Eles acreditavam que o MVP deveria:

  1. Demonstrar um voo de drone;
  2. Demonstrar que o software deles poderia juntar todas as imagens da plantação;
  3. Apresentar a informação para o fazendeiro de uma forma que ele pudesse fazer uso dela.

E eles concluíram, logicamente, que para isso eles precisariam comprar um drone, comprar uma câmera hiperespectral, comprar o software de processamento de imagem, gastar meses trabalhando na integração da câmera, plataforma e software, etc. Eles me mostraram a planilha de orçamento para fazer tudo isso. Era lógico…

… e errado.

 

Mantenha os seus olhos no prêmio

O time confundiu o objetivo do MVP, que era descobrir se conseguiriam um fazendeiro maravilhado que iria pagar pela informação, com o processo de atingir este objetivo. Eles tinham o objetivo correto, mas o MVP errado para testá-lo. Explico…

A hipótese do time era que conseguiriam entregar informações para a tomada de decisão que os fazendeiros pagariam para ter. Como a startup se definiu como uma empresa provedora de informações, no final das contas o fazendeiro não se importava se estas informações viriam de satélites, aviões, drones ou mágica, desde que eles tivessem informação que pudesse ser utilizada.

Isto significava que todo o trabalho de construir um drone, uma câmera, o software e o tempo integrando tudo isso era desperdício de tempo e esforço. Eles não precisavam testar nada disso ainda (há muitas opções de usar drones de baixo custo para carregar câmeras). Eles definiram o MVP errado para testar primeiro.

Eles devem investir o seu tempo validando que os fazendeiros se importam com as informações.

Então eu perguntei: “Não seria mais barato alugar uma câmera e avião ou helicóptero e voar sobre a plantação, processar as informações manualmente e ver se esta é a informação que os fazendeiros pagariam para ter? Não seria possível fazer isso em um dia ou dois, por um décimo do investimento que vocês estão buscando?” Ahnn…

Eles pensaram sobre isso por um momento e depois riram, dizendo: “Nós somos engenheiros e queríamos testar as últimas tecnologias, mas você quer que nós comecemos testando se realmente temos um produto que os clientes querem e se isso pode ser um negócio. Nós podemos fazer isso”.

Time esperto. Eles saíram pensando como redefinir o seu MVP.

 

Lições aprendidas

  • Um produto minimamente viável não é sempre uma versão menor ou mais barata do seu produto
  • Pense sobre formas alternativas de testar o objetivo
  • Grandes fundadores mantem o seu foco no prêmio

 

Versão original em inglês

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes: Plano de Negócios vs. Modelo de Negócios

Eu estava conversando com um ex-aluno no Café Borrone, o meu favorito em Menlo Park. Era a segunda hora de uma manhã de mentoria que eu disponibilizei para ex-alunos.

Ele e seu sócio eram ambos PHD em matemática aplicada e tinham planos de fazer inovações importantes na próxima geração de algoritmos de busca.

Durante o café ele disse: “Eu preciso me animar. Acho que a nossa startup vai falhar antes mesmo de conseguirmos investimento.”

Agora ele tinha a minha atenção. Eu achava que a tecnologia deles tinha muito potencial de sucesso. Coloquei o meu café na mesa e escutei.

Ele disse: “Depois da formatura nos enfurnamos no meu apartamento e passamos os próximos meses pesquisando e escrevendo um plano de negócio com base na nossa ideia. Até chegamos a participar de uma competição de planos de negócios. Quando terminamos, seguimos o seu conselho e fomos para a rua para falar com potenciais usuários e clientes.”

Eu disse: “Ok, qual é o problema?

Ele respondeu: “Bem, os clientes não estão se comportando como prevíamos no nosso plano de negócios! Deve haver algo de muito errado no nosso negócio. Achávamos que pegaríamos o nosso plano e iríamos conseguir investimento anjo. E não podemos ir atrás de investimento sabendo que o plano está errado.”

Eu disse: “Parabéns, você não está falhando, só pegou um atalho de três meses e meio que deu errado.”

Explico…

Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes

Estes rapazes investiram quatro meses escrevendo um plano de 60 páginas, incluindo 12 páginas de planilhas. Coletaram informações que justificavam as suas premissas sobre o problema, a oportunidade, o tamanho do mercado, a sua solução e a concorrência. Fizeram uma projeção de vendas de 5 anos, com premissas sobre o seu modelo de faturamento, preços, vendas, marketing, custos de aquisição de clientes, etc. Eles incluíram um demonstrativo de Lucros e Perdas, balanço, fluxo de caixa e a tabela de participação dos sócios. E resumiram tudo nos 15 slides mais lindos que eu já vi.

O problema é que duas semanas depois que eles foram para a rua para conversar com os potenciais clientes e usuários, perceberam que pelo menos metade das suas premissas utilizadas para montar o plano estavam erradas.

 

Por que um plano de negócios é diferente de um modelo de negócios

Como citei anteriormente, aquela era uma manhã de mentoria para ex-alunos. O grupo que atendi durante a primeira hora também havia trabalhado duro nos últimos três meses e meio. Mas eles alocaram o tempo deles de forma diferente: em vez de escrever um plano de negócios completo, focaram em montar e testar um modelo de negócios.

Um modelo de negócios descreve como a sua empresa cria, entrega e captura valorSteve Blank

Pode ser compreendido melhor como um diagrama, que mostra os fluxos entre as diferentes partes da sua empresa. Inclui como o produto chega até os seus clientes e como o dinheiro volta para a sua empresa. Também mostra a estrutura de custos da empresa, como os departamentos interagem uns com os outros e os parceiros e outras empresas com os quais vocês interagem para fazer o negócio funcionar.

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Este time investiu as suas duas primeiras semanas desenhando as suas hipóteses sobre vendas, marketing, precificação, concorrentes, etc. e incluíram as suas primeiras premissas financeiras. Só precisaram de cinco slides para demonstrar as suas hipóteses e um rascunho das finanças.

Eles não gastaram muito tempo justificando as suas premissas porque eles sabiam que os fatos iriam mudar as suas premissas.

No lugar de escrever um plano de negócios formal eles pegaram o seu modelo de negócios e saíram do prédio para obter feedback sobre as suas hipóteses mais críticas (modelo de receita, precificação, vendas, marketing, custo de aquisição de clientes, etc.).

Eles até mesmo fizeram um mockup da aplicação e testaram landing pages, palavras chave, os custos de aquisição de clientes e as hipóteses mais críticas.

Depois de três meses já sentiam que tinham informações preliminares suficientes sobre seus clientes e usuários; então prepararam uma apresentação em power point que resumia as suas conclusões.

Eles queriam tomar um café para conversar sobre qual das quatro ofertas de investimento anjo eles deveriam aceitar.

Um plano é estático, o modelo é dinâmico

Empreendedores tratam um plano de negócios pronto como um conjunto conclusivo de fatos. É muito difícil você ver pessoas alterando um plano de negócios depois de pronto. Em vez disso, ele é tratado como uma consolidação de tudo o que eles sabem e acreditam. É estático.

Em contraste, um modelo de negócios é projetado para ser rapidamente alterado para refletir o que você encontra na rua conversando com os clientes. Ele é dinâmico.

Então você quer dizer que eu nunca deveria ter escrito um plano de negócios?”, perguntou o empreendedor que gastou o seu tempo escrevendo o “plano de negócios perfeito”.

Ao contrário”, eu disse. “Planos de negócio são muito úteis. O exercício de escrevê-lo o força a pensar sobre todas as partes do seu negócio. Detalhar o plano financeiro o força a pensar sobre como construir um negócio lucrativo. Mas você acabou de descobrir que, por mais esperto que você e o seu time sejam, não há fatos dentro do seu escritório. A menos que você tenha testado as hipóteses do seu modelo de negócio antes, na rua com os clientes, o seu plano de negócios nada mais é do que uma escrita criativa.”.

Lições aprendidas

  • Uma startup é uma organização criada para procurar um modelo de negócio repetível e escalável.
  • Não há fatos no seu escritório, então vá para a rua e encontre-os.
  • Desenhe e teste o seu modelo de negócios antes, depois pense no plano de negócios.
  • Poucos ou nenhum investidor irá ler o seu plano de negócios para ver se tem interesse no seu negócio.
  • Eles estão mais interessados no que você aprendeu.

 

Versão original em inglês

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

Como captar recursos para a sua ideia de negócios

Como captar recursos para a sua ideia de negócios?

Você é um empresário interessado em profissionalizar seu negócio e formalizar sua companhia mas necessita um aporte inicial de capital? É um empreendedor tecnológico que tem um bom modelo de negócios para um aplicativo inovador, mas sem recursos para contratar desenvolvimento e outros recursos humanos? Se este é seu caso saiba que existem investimentos específicos para este perfil de startup, confira a seguir como captar recursos para crescer e escalar seu negócio.

Para captar recursos para para a sua ideia de negócios de forma constante será necessário construir uma base de oportunidades de investimento. Ela consistirá em listas de instituições, editais, incubadoras, aceleradoras e investidores anjo que você identifique em seu networking.

Comece por instituições de financiamento. Em seguida procure editais de financiamento e esteja atento para os prazos e requisitos destes processos de seleção. Existem inúmeros programas nacionais e internacionais voltados para empresas de base tecnológica.

Considere também integrar uma incubadora ou uma aceleradora. Ambas oferecem infra estrutura, mentoria e acompanhamento de startups, além do investimento em troca de porcentagem de seu negócio. No Brasil as incubadoras estão ligadas a Universidades e programas governamentais, tanto regionais como federais. Já as aceleradoras possuem as mesmas características de apoio aos empreendedores com a diferença de que são de fundo de investimento privado. Lembre-se de que ambas selecionam as ideias participantes, por isso capriche na elaboração do seu projeto!

Prepare o seu Pitch

O pitch também conhecido como Elevator Pitch ou “Discurso do Elevador”, é uma apresentação de 2 a 3 minutos (como se fosse para você apresentar durante a subida/descida de um elevador o seu projeto para um investidor no elevador) em que deve “vender” a sua ideia de forma clara e concisa. Apesar de ser uma apresentação curta, pela necessidade de se conseguir conquistar a atenção do investidor, muitas vezes representa um grande desafio, assim, concentre-se no que é essencial ao seu negócio, aquilo que irá chamar a atenção do investidor e de um eventual cliente. Procure praticar “no espelho”, apresentar para parentes e amigos e perguntar o que eles entenderam, pois é muito comum pelo envolvimento do empreendedor, esquecer-se de dar uma informação básica sobre a essência do seu negócio.

O Pitch deve poder ser feito tanto apenas verbalmente, quanto eventualmente suportado por uma apresentação de slides (chamada de Deck), caso o empreendedor tenha oportunidade de se apresentar em público, lembrando também que não deverá ter muitos slides.

Algumas dicas para criar um pitch arrasador retiradas do livro a Arte do Começo de Guy Kawasaki, são:
– Seja positivo: não tente destruir a concorrência
– Foco no cliente: o que você pode fazer por ele?
– Evite termos técnicos, apresente algo que os outro entendam
– Coloque uma pitada do que sentir no mercado
– Prepare-se para o Público Alvo da apresentação
– Regra 10 slides / 20 minutos / 30 tamanho da fonte (10/20/30)

Sua apresentação: Resumo / Problema / Solução / Modelo de Negócio / Toque mágico / Mkt & vendas / Concorrência / Gerência / Financeiro (Projeções, métricas-chave, situação atual, realizações, linha do tempo e uso dos recursos.

Para finalizar, reúna 3 amigos, explique sua ideia em 1 minuto. Peça para eles escreverem o que entenderam, compare com o que você disse.

4 dicas essenciais para criar um produto mínimo viável

Certa vez eu estava prestando consultoria a uma Startup que desejava desenvolver uma marca de camisa. A meta do grupo era a de produzir uma logo chamativa e bem humorada, como a Bazinga. O grupo estava na dúvida sobre um produto experimental para mostrar a uma clientela.

Indaguei a equipe o que tinham em mente; foram taxativos – produziriam uma vestimenta do melhor tecido e entregariam num sorteio a algumas pessoas. Questionei por quanto ficaria o investimento e logo  notei que o produto final lhes daria um bom custo (ainda mais para quem estava começando).

Foi então que comecei a jogar algumas perguntas ao grupo:

  • O que será mais relevante no produto final? Qual será o atrativo: a camisa ou a marca?
  • Qual a real diferença entre esse produto experimental e o final?
  • Qual a estratégia caso o resultado desse produto inicial não for positiva?

As respostas da Startup resumiram-se a essas: 1) o atrativo é a marca; 2) não havia grandes diferenças entre o produto final e o inicial; 3) o grupo não fazia ideia do que fazer caso sua experimentação com os clientes não fosse para frente.

Ao levar a equipe a refletir sobre os passos que estavam tomando, pude abordar o assunto deste artigo: a relevância de produto minimamente viável, ou MVP em inglês – como é mais conhecido.

O que é um MVP, afinal?

O produto mínimo viável é a versão mais simples de um produto a ser lançado no mercado. Para facilitar o entendimento, voltemos a história acima.

Aquela Startup possuía a consciência da importância de montar um produto experimental para sentir a reação do mercado. No entanto, ficou claro com as perguntas que a equipe não possuía a noção do que era um produto minimamente viável.

O MVP é essencialmente diferente do produto final. Ele é um teste, portanto nem se quer faz sentido fazer um investimento similar nas duas fases.

Outro ponto importante: o produto mínimo viável não necessariamente lida com a segmentação física da sua ideia. No relato acima, pudemos perceber que havia uma preocupação em logo produzir as camisas. No entanto, a própria equipe admitira que o foco estava na marca.

Então por que não centrar o MVP na marca? Sugeri em seguida que a Startup realizasse algum tipo de campanha com a logomarca, para vermos se a ideia seria bem recebida. Depois – aí sim – poderíamos pensar em outro MVP envolvendo regatas.

E ainda assim – ressaltei a eles – pensaríamos em opções de tecido de acordo com o orçamento da empresa. Seria inconsequente fazer um sorteio, em que as pessoas não pagariam, para entregar-lhes um poliéster.

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MVP: o início da aprendizagem, no lugar da busca pela perfeição

Um MVP vai ajudar você a iniciar o processo de aprendizado junto ao cliente da forma mais rápida possível, pois poupa tempo e esforços. E ao contrário do desenvolvimento tradicional de produtos, que geralmente envolve um longo e pensativo período de incubacçãoo e busca a perfeiçãoo do produto, o objetivo do MVP é começar o processo de aprendizagem – em vez de finalizá-lo.

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Crie o Mínimo Produto Viável

Ao contrário de um teste de protótipo ou conceito, um MVP foi concebido não apenas para responder questões sobre o design e questões técnicas; seu objetivo é testar as hipóteses fundamentais do negócio, aquilo que o empreendedor acredita que de fato fará o sucesso do seu produto ou serviço.

A fase de validação em conjunto com a criação do MVP estão em constante mudança pois mesmo após a conversa com diversos clientes podem surgir melhorias e aprendizados no sentido de otimizar o resultado do trabalho criado.

O que aprendemos?

Resumindo, com este artigo pudemos compreender que:

  • o MVP é a combinação do que é viável em termos de mercado, utilizando custo e esforço mínimo (o viável para o empreender que está começando).
  • o MVP é necessariamente diferente do produto final;
  • o produto mínimo viável deve centrar-se na ideia que será vendida;
  • o produto minimamente viável existe para servir como aprendizado.

Steve Blank e a simples técnica para validação de ideias

Quem nunca quis que sua ideia vendesse?

Não precisa necessariamente ser um empreendedor. Em qualquer âmbito de nossa vida, precisamos apresentar propostas e projetos para conseguirmos algo que desejamos. Pode ser aquele emprego dos sonhos ou a permissão dos pais para dar uma festa em casa.

Aonde eu quero chegar? Seu futuro depende de quanto valor suas ideias possuem no mundo. Em outras palavras, é preciso validar sua ideia. Se estamos falando de um negócio/empreendimento, este é o primeiro grande a se dar.

Aqui neste artigo, o que você irá ganhar:

  • uma técnica atualizada e simples de validação de ideia, por Steve Blank
  • o que você deve fazer para sua ideia ser colocada na gaveta para sempre
  • um ebook gratuito para montar um Negócio de Sucesso

Validação de Ideia: como faz?

Certa vez, ainda na adolescência, comecei a vender alguns sanduíches na escola. No início não deu lá muito certo. Até que decidi conversar com meu público em potencial. Montei alguns lanches por um por preço simbólico e perguntei o que achavam e o que dava para melhorar.

Não demorou para que eu criasse uma boa noção do que meus clientes desejavam e as vendas fluíssem. Não sabia que, desde aquela época, estava aplicando um princípio chave de um dos maiores empreendedores do mundo: Steve Blank.

A validação de uma ideia junto ao seu público alvo é uma das etapas mais importantes de um novo negócio. O modelo inventado pelo americano Steve Blank tem se mostrado muito efetivo nesse aspecto, pelos seguintes motivos:

  • considera criar um pivot anterior ao produto viável mínimo (MVP, em ingês)
  • apresentar a ideia ao mercado alvo para colher feedbacks
  • a partir dos dados coletados, fazer as devidas alterações no projeto e lançá-lo ao público novamente. Realizar esse movimento até que esse pivô possa se tornar um MVP e de fato ser explorado no mercado como um produto.

A venda em si: melhor forma de validação

Uma das melhores formas de validação de ideia é a própria venda. Além de afastar opiniões jogadas ao vento  e por pessoas desinteressadas na sua ideia, você pode  saber de fato as dificuldades reais de vender o produto ou serviço que está criando.

O cliente lhe dará  um feedback valioso para você descobrir o que lhe chamou atenção, a ponto de ele abrir a carteira e pagar pelo seu produto. Do contrário, quando o seu público não compra, você recebe um feedback no sentido de permitir a melhoria do seu serviço com uma avaliação real para torná-lo rentável. Conclusão que só deve ser tomada após conversar com diversos clientes.


Apresentando o pivô como uma ideia

Outro ponto que Steve Blank destaca nesta etapa é a apresentação do pivô apenas como uma ideia, pois isso evita custos extras com o desenvolvimento de algo ainda inacabado e que pode ser facilmente rejeitado pelo cliente.

Um bom exemplo seria eu apresentar o conceito de uma camisa que não acumula odor mesmo após a ida à academia de ginástica. Eu posso apresentar o conceito e até dizer o preço a um cliente sem me preocupar com a cor ou o design da camisa, item que se for desconsiderado pode me custar dinheiro para desenvolver o design e com a chance de ser rejeitado pelo cliente.

Sem contar o risco de deixar de lado a própria validação de sua ideia: uma camisa que não retém odor após uma ida a ginástica.

O que aprendemos?

Vamos recapitular o que foi comentado nesse artigo!

  • Antes de montar seu produto viável mínimo, crie um pivô para apresentar aos seus clientes.
  • Colha os feedbacks que lhe forem dados, tantos os das vendas, quanto daquelas pessoas que decidiram não comprar.
  • Retorne ao projeto e depois às vendas novamente.
  • Apresente seu pivô não como um produto, mas sim como ideia: isso lhe poupa gastos desnecessários e o auxilia a se conectar com a validação de ideia que deseja.

Vamos aplicar?

Como validar a sua ideia de negócios

Como validar a sua ideia de negócios

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