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Categoria: startup

Visão vs. Alucinação – Fundadores e pivotagens

Uma habilidade necessária aos fundadores é saber como reconhecer novos padrões e pivotar rapidamente. Às vezes o padrão é apenas barulho, e a visão se torna uma alucinação. Trocar a visão por uma alucinação pode trazer o caos para dentro da sua startup.

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Yuri, um dos meus ex-estudantes iniciou uma empresa de análise de Big Data no último ano. Ele transformou sua tese de doutorado em um produto matador, levantou recursos e agora é CEO de uma companhia de 30 pessoas. É ótimo ver como ele absorveu o espírito e a prática do desenvolvimento de clientes. Ele estava constantemente na frente de clientes, ouvindo, vendendo, instalando e aprendendo.

E era onde estava o problema.

Passei um tempo dentro da empresa dele enquanto eu estava usando o software dele para analisar empreendimentos em estágio inicial. O que eu vi me lembrou as melhores e as piores coisas que fiz como fundador.

 

Um pivô na semana

 

 

Uma vez por semana Yuri voltava de uma reunião com clientes trazendo novos insights. “Nós estamos construindo o produto errado” ele declarava. “Precisamos pivotar agora.” Jogando fora todo o seu processo de desenvolvimento ágil e as vezes todo o seu modelo de negócios.

Outras semanas, Yuri estaria derrubado com as realidades dos números, das contas decadentes nos bancos e com os comentários negativos dos clientes. Nesse cenário, ele chegava à empresa dizendo “nós vamos falir em três meses se nós não nos organizarmos”. Eu até o ouvi dizendo a um cliente, “Se nós não tivermos o seu pedido nós teremos que fechar em 90 dias”.

Como consequência, todos estavam com medo de tomar uma decisão, porque eles não conseguiam imaginar o que Yuri queria fazer naquela semana. Alguns dos engenheiros, percebendo que o fundador declarava que eles estariam acabados em 90 dias, já estavam atualizando seus currículos. A empresa já ganhava reputação como uma companhia sem uma estratégia coerente.

Eu encolhi quando vi isso – Parecia comigo em início de carreira. Eu voltava das visitas a clientes convencido de que agora eu havia encontrado a solução “definitiva” para o futuro da empresa, e o caos reinava.

Para a infelicidade da empresa do Yuri, enquanto haviam outros três fundadores, ele era o CEO e nenhum dos outros tinha a moral para dizer a ele que os seus “insights” estavam derrubando a empresa.

Então, quando tivemos alguns minutos a sós, alertei a ele que ele estava usando a expressão “pivotar” e confundindo com “o que der na cabeça em determinado momento”. Eu disse a ele, “você precisa perceber que você não é mais só um grande engenheiro; 30 pessoas largam tudo o que estavam fazendo, quando você faz aqueles pronunciamentos.”

 

Pivô como desculpa

Eu não fiquei surpreso quando ele retrucou, “Eu só estou saindo do prédio e ouvindo os clientes. Tudo que estou fazendo é pivotar baseado no feedback deles.” Agora eu tinha ouvido isso mais vezes do que eu gostaria. “Yuri, uma das coisas que fizeram você um grande fundador é que você teve insights que outros não tiveram. Mas como todo grande fundador alguns desses insights eram simples alucinações. O problema é que você e outros fundadores precisam agir imediatamente toda vez que você tem uma nova ideia.”

“Isso é um erro.”

 

 

Pivotar é uma mudança substancial em um ou mais componentes do seu modelo de negócios. Você está usando “pivotar” como desculpa para pular a parte difícil – permanecer focado na sua visão inicial e modelo de negócios, integrando o que você tem ouvido apenas se você acredita que isso vai melhorar o seu modelo de negócios. Não há caminho possível para armazenar informação suficiente na base de um pivô baseado no feedback de 1 ou 20 clientes. Você precisa garantir que essa seria a melhor direção do que a que você está indo.”

 

Sente aqui por um momento

Eu disse. “Reflita sobre seus insights por pelo menos 72 horas e veja se ele continuam interessantes. Melhor, durante esse tempo bata papo com alguém que você confia. Se não for um dos seus co-fundadores, alguém fora da empresa.”

Eu apliquei isso a uma empresa minha. Meu sócio Ben era o primeiro que eu buscava sempre que tinha um insight novo. E nós dissecávamos aquela ideia antes de qualquer outra pessoa saber sobre ela. Na maioria das vezes, depois desses dias de reflexão, aqueles insights não se mostravam muito melhores do que o caminho que já estávamos tomando. Ou, naquele momento, outros clientes nos diriam algo completamente diferente. E a regra era: nós nunca mudaríamos nada até que Ben e eu concordássemos. O que exigia que Ben ouvisse o mesmo cliente que eu ouvi.

 

Mudanças na proposta de valor por último

 

Segundo, Yuri precisava reconhecer que mudar a proposta de valor – as características dos produtos e serviços que ele oferecia – era menos traumático para uma startup do que mudar outras partes do modelo de negócios.

Yuri deveria se certificar que não havia nenhuma outra parte do modelo de negócios (modelo de receita, preço, parceiros, canais, etc.) que não poderia mudar antes dele declarar “estamos fazendo o produto errado”.

Na busca para encontrar a equação correta entre a proposta de valor e o segmento de clientes (product/market fit) o produto tem que ser a última parte que você deve pensar em mudar – não o primeiro – pois o custo de mudar o produto é alto.

E para ter certeza que todos soubessem o que estavam fazendo, ele deveria considerar revelar tudo para a empresa inteira “não se preocupem quando eu falo em mudar nosso modelo de negócios toda semana – Essa é uma forma natural de busca – só se preocupem se eu falar em mudar a proposta de valor todo mês.”

 

Encontre um companheiro de brainstorm

Finalmente, eu sugeri que ele encontrasse alguém que ele respeitasse entre os integrantes do Conselho, com quem ele se sentiria confortável para ter uma reunião de brainstorm e que diria a ele quando uma ideia fosse ruim.

Yuri ficou quieto por um momento. Eu não estava certo de que ele havia ouvido o que eu disse, até que ele falou “Esperar por 72 horas? Eu posso fazer isso. Agora eu posso ligar para você quando tiver uma ideia nova?”

 

Lições aprendidas

-Fundadores são bons em ver coisa que outros não veem – Mas por várias vezes essa visão é alucinação

-Fundadores querem agir imediatamente – frequentemente eles chamam isso de pivô

-Um pivô não deveria ser uma desculpa para a falta de uma estratégia coerente ou falta de controle impulsivo

-Desconecte seus insights da sua boca por 72 horas

-Se você prevalecer frente aos seus co-fundadores não há freios para você

-Seus sócios não são companheiros de brainstorm – procure outros em quem você confia

 

Texto Original (em inglês)

 

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

 

As seis lições de ouro de empreendedorismo de Eric Ries

Quem nunca desejou algumas lições chave para comandar um negócio? Eu sim, principalmente quando estava começando.

Ao longo da minha minha experiência de quase 20 anos como startuper, compreendi algumas questões importantes sobre fazer negócios (e lidar com a vida, diga-se de passagem). Aqui vai algumas delas:

  • Não basta escolher um mentor que guiará suas ideias, mas sim optar por aquele que melhor se afina com seus objetivos
  • faça uma triagem de quais ensinamentos são os mais relevantes. Nem todos se encaixam ao seu contexto, por mais floreados que sejam
  • invista sua aprendizagem em dois tipos de ensinamentos: a) generalistas e aplicáveis para diversos contextos e b)específicos, de acordo com suas demandas

Raramente você encontrará, reunidos em um só autor, todas as respostas de que precisa. Alguns poucos possuem a hábil capacidade de repassar, com precisão e simplicidade, as regras essenciais para levar uma startup ao sucesso. Um dos empreendedores que são capazes de realizar esse tipo façanha é Eric Ries.

O empreendedor é um guru para todo aquele que tem interesse em iniciar uma startup do zero e colocar sua criatividade para funcionar. Não à toa sua máxima “Comece pequeno e aprenda rápido” se tornou um mantra.
O autor do best-seller “A Startup Enxuta” esteve pela primeira vez no Brasil no mês de outubro de 2015, palestrando durante o HSM ExpoManagement. Durante sua apresentação compartilhou alguns insights e reflexões adquiridas em mais de duas décadas como empreendedor. Confira:

01. Faça as perguntas certas

A pergunta que determina o sucesso ou não de uma startup não é “Isso pode ser feito?”, e sim “Isso deve ser feito?”. Como seu produto mudará a vida das pessoas? Elas estariam dispostas à comprá-lo?”

02. Startup é sempre um teste

O empreendedor faz uma crítica sobre como as startups elaboram seus planos de negócio, atribuindo grandes expectativas de lucros astronômicos, que na maioria das vezes, não é realista. “Cada investimento feito em uma startup é um experimento, para ver se as pessoas de fato querem aquele serviço”, ele explica.

03. Por que tantas Startups morrem?

Eric Ries resume: “As empresas fracassam porque não conhecem quem de fato é o seu cliente”. Quanto mais cedo o empreendedor entrar no mercado e buscar contato com seu cliente, maiores são as chances de sobrevivência do negócio.

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04. Empreendedorismo e gestão

Uma startup é uma empresa, logo o objetivo não é apenas criar um produto, mas também uma instituição duradoura. Eric diz que é preciso abandonar o estereótipo de que a startup é formada por “dois caras em uma garagem”.
No entanto, considerando o cenário de incertezas, natural às startups, as técnicas tradicionais de gestão não funcionam. “Não é o tipo de coisa que se aprende em um MBA”. Isso é o que o autor chama de “aprendizagem validada”, questão abordada em seu livro.

05. Reveja sua estratégia sempre

“Existe uma estratégia diferente que me faria chegar à minha visão?” Um dos segredos do sucesso de muitas startups é saber mudar sua estratégia, sem mudar sua visão. O empreendedor recomenda que no começo de qualquer negócio, ocorram reuniões periódicas para avaliar se a estratégia utilizada está sendo bem-sucedida.

Leia também: Três poderosas perguntas para descobrir seu propósito de vida

06. Não vale a opinião, mas a ação do cliente (sempre!)

Um dos pilares da metodologia lean é a validação do produto, saber se existem clientes para seu negócio. Isso é feito através de um protótipo do produto, o chamado produto viável mínimo (MVP, em inglês), apresentado à possíveis consumidores.
A reação desse consumidores irá orientar seu aprendizado e as adaptações futuras. Eric, no entanto, ressalta que “pedir a opinião dos clientes não é científico. Científico é saber como eles vão se comportar diante de seu produto.”
Em outras palavras, ser parabenizado pelo seu produto ou receber empatia do seu cliente é algo vago. O que valida sua ideia são ações mais concretas, como, por exemplo, o cliente estar disposto à pagar antecipado pelo produto que nem foi lançado ainda.

Texto adaptado. Leia o original AQUI

 

Um MVP não é uma versão mais barata do produto, e sim sobre “aprendizagem inteligente”

O que importa é o aprendizado inteligente

Um produto minimamente viável (MVP) não é sempre uma versão menor ou mais barata do seu produto final. Definir o objetivo do seu MVP pode fazer que você economize muito tempo, dinheiro e sofrimento.

 

Drones sobre Heartland

Conheci uma pequena startup em Stanford que quer voar veículos não tripulados (drones) com uma câmera hiperespectral sobre fazendas para coletar imagens de alta resolução, com uma tecnologia capaz de indicar plantas, umidade, fertilizantes e até insetos. Com isso os fazendeiros podem verificar a saúde das suas plantações, se tem água e fertilizantes suficientes, por exemplo.

Saber isso significa que os fazendeiros podem fazer melhores previsões sobre como será a produção, como devem tratar áreas específicas contra pestes e colocar água somente onde é necessário.

Drones são melhores que satélites pois tem uma resolução maior e podem fazer múltiplos voos sobre as plantações e são melhores que aviões pois são mais baratos.

Toda esta informação ajudará os fazendeiros aumentar as colheitas (faturamento maior) e reduzir os cursos usando menos água e fertilizantes, aplicando estes somente onde é necessário.

O plano deles é ser um serviço provedor de informações em um mercado emergente chamado “agricultura de precisão”. Semanalmente eles irão nas fazendas, voarão os drones, coletarão e processarão as informações e as entregarão aos fazendeiros em um formato simples de ser compreendido.

 

Descoberta de clientes em fazendas

Não sei o que há em Stanford que atrai atenção para este segmento, mas esta foi a quarta ou quinta startup que eu vi em agricultura de precisão que usa drones, robótica, sensores de alta tecnologia, etc. Este time conseguiu a minha atenção quando eles disseram: “Deixe-nos contar sobre as nossas conversas com os nossos potenciais clientes”.

Eu ouvi e, enquanto eles descreveram as entrevistas de clientes, parecia que eles haviam encontrado que, sim, os fazendeiros entendem que não ser capaz de ver em detalhes o que acontece nas suas plantações é um problema e que, sim, ter estas informações seria ótimo – na teoria.

Então o time decidiu que isto parecia um negócio que eles gostariam de criar. E agora eles estavam à procura de investimento para construir um protótipo de um produto minimamente viável (MVP). Tudo ótimo: time esperto, experts reais em imagem hiperespectral, design de drones, bom começo com a descoberta de cliente, começando a pensar sobre encaixe de produto e mercado, etc.

 

Lean não é um processo de engenharia

Eles me mostraram os seus objetivos e orçamento para o próximo passo. O que eles queria era um cliente inicial feliz, que reconhecesse o valor dos dados oferecidos por eles e que estivesse disposto a ser um evangelista. Grande objetivo.

Eles concluíram que a única forma de conseguir um cliente inicial maravilhado seria construir um produto minimamente viável, um MVP. Eles acreditavam que o MVP deveria:

  1. Demonstrar um voo de drone;
  2. Demonstrar que o software deles poderia juntar todas as imagens da plantação;
  3. Apresentar a informação para o fazendeiro de uma forma que ele pudesse fazer uso dela.

E eles concluíram, logicamente, que para isso eles precisariam comprar um drone, comprar uma câmera hiperespectral, comprar o software de processamento de imagem, gastar meses trabalhando na integração da câmera, plataforma e software, etc. Eles me mostraram a planilha de orçamento para fazer tudo isso. Era lógico…

… e errado.

 

Mantenha os seus olhos no prêmio

O time confundiu o objetivo do MVP, que era descobrir se conseguiriam um fazendeiro maravilhado que iria pagar pela informação, com o processo de atingir este objetivo. Eles tinham o objetivo correto, mas o MVP errado para testá-lo. Explico…

A hipótese do time era que conseguiriam entregar informações para a tomada de decisão que os fazendeiros pagariam para ter. Como a startup se definiu como uma empresa provedora de informações, no final das contas o fazendeiro não se importava se estas informações viriam de satélites, aviões, drones ou mágica, desde que eles tivessem informação que pudesse ser utilizada.

Isto significava que todo o trabalho de construir um drone, uma câmera, o software e o tempo integrando tudo isso era desperdício de tempo e esforço. Eles não precisavam testar nada disso ainda (há muitas opções de usar drones de baixo custo para carregar câmeras). Eles definiram o MVP errado para testar primeiro.

Eles devem investir o seu tempo validando que os fazendeiros se importam com as informações.

Então eu perguntei: “Não seria mais barato alugar uma câmera e avião ou helicóptero e voar sobre a plantação, processar as informações manualmente e ver se esta é a informação que os fazendeiros pagariam para ter? Não seria possível fazer isso em um dia ou dois, por um décimo do investimento que vocês estão buscando?” Ahnn…

Eles pensaram sobre isso por um momento e depois riram, dizendo: “Nós somos engenheiros e queríamos testar as últimas tecnologias, mas você quer que nós comecemos testando se realmente temos um produto que os clientes querem e se isso pode ser um negócio. Nós podemos fazer isso”.

Time esperto. Eles saíram pensando como redefinir o seu MVP.

 

Lições aprendidas

  • Um produto minimamente viável não é sempre uma versão menor ou mais barata do seu produto
  • Pense sobre formas alternativas de testar o objetivo
  • Grandes fundadores mantem o seu foco no prêmio

 

Versão original em inglês

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes: Plano de Negócios vs. Modelo de Negócios

Eu estava conversando com um ex-aluno no Café Borrone, o meu favorito em Menlo Park. Era a segunda hora de uma manhã de mentoria que eu disponibilizei para ex-alunos.

Ele e seu sócio eram ambos PHD em matemática aplicada e tinham planos de fazer inovações importantes na próxima geração de algoritmos de busca.

Durante o café ele disse: “Eu preciso me animar. Acho que a nossa startup vai falhar antes mesmo de conseguirmos investimento.”

Agora ele tinha a minha atenção. Eu achava que a tecnologia deles tinha muito potencial de sucesso. Coloquei o meu café na mesa e escutei.

Ele disse: “Depois da formatura nos enfurnamos no meu apartamento e passamos os próximos meses pesquisando e escrevendo um plano de negócio com base na nossa ideia. Até chegamos a participar de uma competição de planos de negócios. Quando terminamos, seguimos o seu conselho e fomos para a rua para falar com potenciais usuários e clientes.”

Eu disse: “Ok, qual é o problema?

Ele respondeu: “Bem, os clientes não estão se comportando como prevíamos no nosso plano de negócios! Deve haver algo de muito errado no nosso negócio. Achávamos que pegaríamos o nosso plano e iríamos conseguir investimento anjo. E não podemos ir atrás de investimento sabendo que o plano está errado.”

Eu disse: “Parabéns, você não está falhando, só pegou um atalho de três meses e meio que deu errado.”

Explico…

Nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com os clientes

Estes rapazes investiram quatro meses escrevendo um plano de 60 páginas, incluindo 12 páginas de planilhas. Coletaram informações que justificavam as suas premissas sobre o problema, a oportunidade, o tamanho do mercado, a sua solução e a concorrência. Fizeram uma projeção de vendas de 5 anos, com premissas sobre o seu modelo de faturamento, preços, vendas, marketing, custos de aquisição de clientes, etc. Eles incluíram um demonstrativo de Lucros e Perdas, balanço, fluxo de caixa e a tabela de participação dos sócios. E resumiram tudo nos 15 slides mais lindos que eu já vi.

O problema é que duas semanas depois que eles foram para a rua para conversar com os potenciais clientes e usuários, perceberam que pelo menos metade das suas premissas utilizadas para montar o plano estavam erradas.

 

Por que um plano de negócios é diferente de um modelo de negócios

Como citei anteriormente, aquela era uma manhã de mentoria para ex-alunos. O grupo que atendi durante a primeira hora também havia trabalhado duro nos últimos três meses e meio. Mas eles alocaram o tempo deles de forma diferente: em vez de escrever um plano de negócios completo, focaram em montar e testar um modelo de negócios.

Um modelo de negócios descreve como a sua empresa cria, entrega e captura valorSteve Blank

Pode ser compreendido melhor como um diagrama, que mostra os fluxos entre as diferentes partes da sua empresa. Inclui como o produto chega até os seus clientes e como o dinheiro volta para a sua empresa. Também mostra a estrutura de custos da empresa, como os departamentos interagem uns com os outros e os parceiros e outras empresas com os quais vocês interagem para fazer o negócio funcionar.

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Este time investiu as suas duas primeiras semanas desenhando as suas hipóteses sobre vendas, marketing, precificação, concorrentes, etc. e incluíram as suas primeiras premissas financeiras. Só precisaram de cinco slides para demonstrar as suas hipóteses e um rascunho das finanças.

Eles não gastaram muito tempo justificando as suas premissas porque eles sabiam que os fatos iriam mudar as suas premissas.

No lugar de escrever um plano de negócios formal eles pegaram o seu modelo de negócios e saíram do prédio para obter feedback sobre as suas hipóteses mais críticas (modelo de receita, precificação, vendas, marketing, custo de aquisição de clientes, etc.).

Eles até mesmo fizeram um mockup da aplicação e testaram landing pages, palavras chave, os custos de aquisição de clientes e as hipóteses mais críticas.

Depois de três meses já sentiam que tinham informações preliminares suficientes sobre seus clientes e usuários; então prepararam uma apresentação em power point que resumia as suas conclusões.

Eles queriam tomar um café para conversar sobre qual das quatro ofertas de investimento anjo eles deveriam aceitar.

Um plano é estático, o modelo é dinâmico

Empreendedores tratam um plano de negócios pronto como um conjunto conclusivo de fatos. É muito difícil você ver pessoas alterando um plano de negócios depois de pronto. Em vez disso, ele é tratado como uma consolidação de tudo o que eles sabem e acreditam. É estático.

Em contraste, um modelo de negócios é projetado para ser rapidamente alterado para refletir o que você encontra na rua conversando com os clientes. Ele é dinâmico.

Então você quer dizer que eu nunca deveria ter escrito um plano de negócios?”, perguntou o empreendedor que gastou o seu tempo escrevendo o “plano de negócios perfeito”.

Ao contrário”, eu disse. “Planos de negócio são muito úteis. O exercício de escrevê-lo o força a pensar sobre todas as partes do seu negócio. Detalhar o plano financeiro o força a pensar sobre como construir um negócio lucrativo. Mas você acabou de descobrir que, por mais esperto que você e o seu time sejam, não há fatos dentro do seu escritório. A menos que você tenha testado as hipóteses do seu modelo de negócio antes, na rua com os clientes, o seu plano de negócios nada mais é do que uma escrita criativa.”.

Lições aprendidas

  • Uma startup é uma organização criada para procurar um modelo de negócio repetível e escalável.
  • Não há fatos no seu escritório, então vá para a rua e encontre-os.
  • Desenhe e teste o seu modelo de negócios antes, depois pense no plano de negócios.
  • Poucos ou nenhum investidor irá ler o seu plano de negócios para ver se tem interesse no seu negócio.
  • Eles estão mais interessados no que você aprendeu.

 

Versão original em inglês

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

Atenção Startups: Edital Finep chegando!

A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) irá ampliar seus investimentos em startups nacionais.
Empresas de base tecnológica, em estágio inicial e com faturamento anual de até R$ 3,6 milhões poderão concorrer ao edital Finep Startup, que será lançado agora em novembro.
Além desse edital, mais dois estão previstos, um para 2016 e outro para 2017, cada um com valor de R$ 20 milhões.

CRITÉRIOS
Startups que atuem em áreas estratégicas para o governo, desenvolvendo soluções em saúde, biotecnologia, defesa, energia, aeroespacial e tecnologias da informação e comunicação são o foco do edital. Mas é preciso ficar de olho nos critérios de enquadramento.
Cada startup selecionada receberá um aporte de até R$ 1 milhão.

DINÂMICA
Uma novidade deste edital é o formato do investimento, por meio de opção de compra de ações. Em outras palavras, A FINEP se torna uma investidora e potencial acionista da empresa, caso tenha interesse.
Se bem-sucedida, a FINEP pode exercer esta opção. Se a empresa fracassar, não precisará arcar com o passivo.
Com esse tipo de investimento, o objetivo é otimizar os recursos aplicados, diminuir os riscos e aumentar a possibilidade de retorno para a sociedade.
Segundo a presidente da ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), Francilene Garcia:

“Essa ação preenche uma lacuna. Sem esse apoio, as startups acabam sem condições de crescer no momento oportuno e, ao mesmo tempo, não se tornam atrativas a outros tipos de investimento, o que pode fadar o negócio ao fracasso”

INVESTIMENTO ANJO
Outra diferença deste edital é a priorização para empresas que tiverem aporte de investidores anjo.
Durante a inscrição no edital, quem apresentar uma carta de compromisso de um investidor anjo (que investirá na empresa por meio de contrato de opção), ganhará pontos na seleção.

Este contrato de opção para ambas as partes, tanto Finep quanto investidor anjo, é o grande diferencial, pois diminui os riscos para estes.

Além do fator “investidor anjo”, o processo levará em consideração os critérios de praxe: inovação e tecnologia, mercado e modelo de negócios, e equipe.

Mais informações estão disponível aqui.

Acelera Startups traz o Vale do Silício até você

Para quem ainda não nos conhece, uma breve apresentação. O Acelera Startups é uma iniciativa na área da educação empreendedora. Começamos com um workshop, baseado no Creative Commons, onde treinamos os participantes nas principais técnicas e metodologias aplicadas na validação de ideias e estruturação de negócios, como o Canvas e o Mapa da Empatia.

Hoje já temos os cards, onde você pode usá-los para estruturar sua ideia de negócio de forma divertida e dinâmica, um curso exclusivo para facilitadores, que têm interesse em replicar o treinamento e um dos nossos mais recentes produtos é justamente nossa empreitada pelo Vale do Silício, região que dispensa apresentação.

Bem, nosso objetivo com essa iniciativa foi captar informações, conversar com pessoas-chave e brasileiros de sucesso que estão inovando por lá. E claro, fazer networking e respirar toda atmosfera criativa – e até mística – que fazem do Vale o que ele é.

Escrevemos um artigo para você que quer aproveitar tudo que o Vale do Silício pode oferecer gastando pouco, para acessar basta seguir para o endereço: http://www.acelerastartups.com/br/vale-do-silicio/

Você pode se perguntar: “E o que eu ganho com isso!?” Você terá acesso à informações e insights valiosos, um rico conteúdo compilado em forma de documentário, ebook e entrevistas com empreendedores que vivem no Vale e conhecem como ninguém a região. Você e seu negócio só tem a ganhar. Que tal?

Com esse projeto queremos desbravar o Vale do Silício e trazê-lo até você, de forma que você se sinta inspirando a, no mínimo, passar alguns dias por lá. Com certeza, ir ao Vale é um daqueles momentos que mudam sua vida e lhe dão uma visão renovada. E como empreendedor, você sabe que isso faz muita diferença.

Passamos sete dias no Vale do Silício, mas nossa aventura começou bem antes. Ainda por aqui mesmo em Belém City, conversamos com algumas pessoas que já foram ao Vale e levantamos experiências, informações e também alguns erros cometidos que servem como dica valiosas para quem é marinheiro de primeira viagem.

Já no Vale, passamos sete dias por lá e fizemos tudo o que nos foi possível, seguindo um roteiro onde definimos locais-chave, seja para aproveitar as oportunidades de negócio e ampliar o networking ou para aproveitar as opções histórico-turísticas da região. (Uma dica: quando for ao Vale não esqueça de registrar o principal cartão-postal da região, a ponte Golden Gate).

Durante o período que estivemos por lá participamos de eventos importantes como EmTechDigital, organizado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Lá palestraram CEOs de empresas como o GitHub e o Slack. Entrevistamos o Pedro Sorrentino, um brasileiro faz parte do team do SendGrid, falando de networking. Visitamos a HanaHaus, um cowork/café irado em Palo Alto. Fomos à Stanford, à Silicon House e também tivemos a oportunidade de conversar com Guy Kawasaki, isso mesmo Guy Kawasaki, ex-evangelista de produtos da Apple, autor do best-seller “A Arte do Começo” e investidor da startup Canva. Quer mais? Assista nosso diário de bordo.

Preparamos uma série de entrevistas e depoimentos de pessoas que já foram e/ou estão no Vale fazendo história. Além do Pedro Sorrentino, já citado, temos ainda Reinaldo Normand, outro brasileiro que está inovando por lá, falando sobre Ecossistema e inovação no Vale do Silício, Andrea Litto, da Silicon House (Cultura e Networking no Vale do Silício), o professor Michael Lyons, de Stanford, (Educação Empreendedora), Marcio Saito, que foi para o Vale estabelecer a primeira startup brasileira de tecnologia da informação no Vale do Silício (Cyclades) e autor do blog “Direto do Vale” (falando de Inovação em Social Media), entre outros.

Toda a informação registrada no Vale do Silício será transformado em um super documentário que será lançado em Agosto. Portanto, fique ligado nos previews e infos que lançaremos em nosso site e nas redes sociais até lá.

Se você é empreendedor e assim, como nós, considera o Vale do Silício a região nº1 do mundo em inovação, junte-se a nós. Assine nossa newsletter e siga-nos nas redes sociais. Fique por dentro de tudo e não perca nenhuma atualização.

Startups: 5 clichês que você deveria evitar

Falar de startups hoje envolve alguns “clichês”, algumas ideias pré-concebidas que na verdade não têm fundamento. Confira neste post 5 delas.

01. Startups são pra gente jovem

Olha só um clichê vazio e sem sentido algum. É claro que existem jovens que estão ligados em startups, mas acreditar que esse tipo de negócio é apenas para os jovens é deixar de lado um item praticamente indispensável para que uma startup – por mais inovadora que seja – dê certo: a experiência. Quanto mais experiência uma pessoa tem, mais fácil é ela ter boas ideias que podem gerar grandes startups.

02. O mais importante é ter uma boa ideia

Acreditar que uma ideia vai resolver tudo é minimizar a importância do esforço daqueles que estão por trás do projeto em questão. Uma startup só dá certo porque existem pessoas dedicadas a fazer ela dar certo e, como tal, não basta apenas ter uma boa ideia e acreditar que ele vai andar por si só e motivar que ela se viabilize sozinha.

03. Talento vale mais que disposição

Confiar apenas no talento é se contentar com as soluções superficiais. Se você não tiver disposição para ir a fundo em seus projetos, você não vai conseguir chegar onde ninguém ainda foi. O talento ajuda você a resolver problemas. O esforço e a persistência ajudam você a criar soluções inovadoras e que geram mudanças positivas no seu negócio

04. Sem dinheiro nunca dará certo

O Brasil é conhecido por sua capacidade de gerar profissionais capazes de agir de maneira inteligente durante crises. Aqui, dinheiro não é a regra, é a exceção. Se você acredita que, sem ele, não vai conseguir ir pra frente, você não vai pra frente. Aliás, qual o empresário que você conhece que investiria em algo que não tem nada de concreto ainda?

05. Só eu posso fazer acontecer

Startups normalmente surgem de uma ou outra cabeça com boas ideias e muita disposição, mas acreditar que o negócio vai engrenar com o seu trabalho e só é loucura. Saiba se munir de bons profissionais, os coloque à sua volta e saiba quando confiar em seus pareceres. Uma startup é feita por pessoas, não por uma pessoa dando ordens e pronto.

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