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Você sabe o que é Economia Criativa?

Economia Criativa. Já ouviu falar?

A Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) define a economia criativa como um conceito emergente que trata da interface entre criatividade, cultura, economia e tecnologia em um mundo dominado por imagens, sons, textos e símbolos.

Em um relatório emitido em 2008, o primeiro estudo em escala global sobre o tema, as indústrias criativas são caracterizadas por um modelo de negócio cujas atividades, produtos ou serviços são desenvolvidos a partir do conhecimento, criatividade ou capital intelectual de indivíduos para produzir valor e gerar riqueza.

Segundo especialistas, remete ao Reino Unido o surgimento da ideia de uma economia criativa, que precisava de esforço e políticas públicas diferentes das de outros setores.

É do autor britânico John Howkins o mérito de condensar todas as discussões que vinham surgindo naquele momento e explicar o termo ao mundo, através do bestseller The Creative Economy – How People Make Money From Ideias (no Brasil, Economia Criativa – Como Ganhar Dinheiro com Ideias Criativas), de 2001.

O Brasil tem um papel de destaque nesta economia. Segundo um estudo realizado pela FIRJAN (Federação das Indústrias do Rio de Janeiro) em 2012, o país está entre os maiores produtores de criatividade do mundo, superando Espanha, Itália e Holanda.

Confira alguns dados sobre a economia criativa:

– A Economia Criativa já representa 10% do PIB nacional
– Em 2011 movimentou no Comércio Mundial o total de R$ 624 bilhões
– Em 2013 representou 2,6% do PIB, um total de R$ 126 bilhões / remuneração média de R$ 5.400,00, enquanto a média em outros setores foi de R$ 2.100,00
– Em 10 anos, o PIB da Economia Criativa cresceu 70%. Representa um crescimento de 90% em postos de trabalho
– O Rio é o Estado que melhor paga o Criativo: média de R$ 8.700,00
– O Estado do Rio tem 107 mil profissionais atuantes na Economia Criativa

Hack #9 Lean Startup

Lean startup refere-se a pensar “enxuto”, lançar algo antes de estar suficientemente maduro, em caráter de experiência.

É uma das mais complicadas dicas a se adotar, pensar enxuto possibilita que você valide a sua ideia para adequá-la as reais necessidades que o seu público necessita. Saiba mais sobre a metodologia no Hack de hoje.

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Hack #8 Apresente o seu Pitch

O Pitch precisa ser uma coisa visceral, precisa ter alma. Para isso você precisa atentar para itens como estar motivado, empenhado e antenado ao que lhe rodeia.

Para que seu pitch seja impactante é bom que você cause uma boa impressão, tenha um roteiro muito bem ensaiado e mãos a obra.

Assista as dicas para um Pitch matador no Hack de hoje:

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Validando o mercado para o produto

Se você tem ou pretende ter uma startup, provavelmente já ouviu falar da validação de clientes, metodologia desenvolvida e apresentada por Steve Blank em seu livro “The Four Steps To Epiphany”.

Como dito, são 4 etapas de pesquisa e validação (e em muitos casos a pivotagem) onde você irá determinar se existe ou não pessoas com o problema que você quer solucionar, e se estão disposta a pagar por seu produto/serviço.

Steve Blank explica de forma bem dinâmica todo o processo de Customer Development, ou Desenvolvimento de Clientes.

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Como ler os sinais do seu cliente durante o ciclo de vendas

Todo ciclo de venda envolve dois processos: o primeiro, de compra, é gerenciado pelo se cliente. O outro é o de venda, gerenciado por você. Entre esses processos está o fator comum a ambos: o produto ou serviço que o cliente precisa adquirir para atender a determinadas necessidades. Este produto/serviço quem fornece é você – que acredita que é o que melhor atende a essas necessidades. Simples.

O principal desafio (que fará você ter sucesso ou não na venda) é estabelecer um grau significativo de sincronismo entre o processo que você gerencia (o de vendas) e o processo sob o qual você não tem controle algum (o de compras).

Em relação ao processo que cabe ao cliente, ma maior parte das vezes, você não poderá controlá-lo. O máximo que você pode fazer é reagir com precisão aos movimentos do cliente. E a melhor forma de fazer isso é procurando entender o comportamento de compras daquele consumidor analisando os sinais que ele emite ao longo das fases que englobam o processo.

1ª Fase: Investigação
Nessa fase, o cliente está tentando reconhecer suas necessidades. Para isso, utiliza, em boa parte das vezes, os próprios fornecedores.
Use sua capacidade de investigar. Descubra o máximo possível sobre os requerimentos do cliente e entenda todas as questões que estão por trás da decisão de comprar ou não um produto ou serviço.
Muitas vezes, o vendedor comete o equívoco de levar em consideração somente questões funcionais ou técnicas. Esse é um grande erro! Há muitos outros fatores que levam o cliente a comprar. Você vai pagar caro se esquecer-se disso. Investigar é uma habilidade fundamental e certamente você irá usá-la bastante durante o ciclo de vendas. Desenvolva e pratique.

2ª Fase: Prova
Leva algum tempo até que o cliente entenda e comunique adequadamente o que ele precisa e para que você entenda o que realmente está por trás da decisão. Em geral, este processo de aprendizado ocupa quase a metade do ciclo de vendas. Ou pelo menos deveria levar.
Quanto menos se investiga e quanto menos se aprende, mais será difícil responder ao segundo passo do processo de compra, aquele em que o cliente quer avaliar as soluções que seus fornecedores podem oferecer para atendê-lo.
É nesta hora que você vai ter que provar que o que tem a oferecer é o que mais se adequa à necessidade do cliente (que você aprendeu durante a fase anterior). É agora que você vai descobrir se trabalhou corretamente até aqui. Estamos falando da habilidade de provar, predominante neste momento. Quanto melhor você investigou, melhor irá conseguir provar.

3ª Fase: Fechamento
A fase final, a chamada “hora H”. Aquela em que você precisará definir o negócio.
Fechar um negócio não é um ato, mas um processo que começa sempre com algum tipo de desafio ao cliente. E esse desafio precisa ser direto: “E então, vamos fechar o pedido?” Muitos têm medo dessa hora, pois é comum receber um NÃO, mas a resposta negativa contêm uma matéria-prima importante: as objeções.
A habilidade de fechar, necessária e predominante aqui, é a sua capacidade de eliminar as barreiras que criam as objeções e que impedem de negociar. Quanto melhor você fizer isso, maiores serão suas chances de sucesso.

Diferentes cenários para cada fase do ciclo de vendas
Parece evidente que quanto melhor você investigar, mais assertiva será sua prova e menos objeções ocorrerão no fechamento. Pelo menos esse deveria ser o mundo ideal. Sabemos, contudo, que o mundo ideal não existe. Por isso, em contraposição ao modelo de etapas ou objetivos proposto pelo funil de vendas, colocamos um modelo de cenários em que poderemos analisar e comparar as oportunidades de nosso portfólio.

Suponha que, para cada oportunidade, em cada fase em que uma das habilidades predomina (investigar, provar e fechar), você faça duas perguntas: “Qual a segurança que tenho de que o negócio vai acontecer?” e “Qual a confiança que eu tenho de que vou ganhar?” Gradue as respostas em pouca, média e alta e você terá um quadro de nove situações de resposta para as perguntas. Como são três fases, você terá um cenário de 27 situações para entender sua venda. Compreender os sinais de seus clientes assim é bem mais preciso do que em seis ou sete estágios, não é mesmo?

Autoria: Redação VendaMais

Artigo publicado originalmente aqui

Visão vs. Alucinação – Fundadores e pivotagens

Uma habilidade necessária aos fundadores é saber como reconhecer novos padrões e pivotar rapidamente. Às vezes o padrão é apenas barulho, e a visão se torna uma alucinação. Trocar a visão por uma alucinação pode trazer o caos para dentro da sua startup.

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Yuri, um dos meus ex-estudantes iniciou uma empresa de análise de Big Data no último ano. Ele transformou sua tese de doutorado em um produto matador, levantou recursos e agora é CEO de uma companhia de 30 pessoas. É ótimo ver como ele absorveu o espírito e a prática do desenvolvimento de clientes. Ele estava constantemente na frente de clientes, ouvindo, vendendo, instalando e aprendendo.

E era onde estava o problema.

Passei um tempo dentro da empresa dele enquanto eu estava usando o software dele para analisar empreendimentos em estágio inicial. O que eu vi me lembrou as melhores e as piores coisas que fiz como fundador.

 

Um pivô na semana

 

 

Uma vez por semana Yuri voltava de uma reunião com clientes trazendo novos insights. “Nós estamos construindo o produto errado” ele declarava. “Precisamos pivotar agora.” Jogando fora todo o seu processo de desenvolvimento ágil e as vezes todo o seu modelo de negócios.

Outras semanas, Yuri estaria derrubado com as realidades dos números, das contas decadentes nos bancos e com os comentários negativos dos clientes. Nesse cenário, ele chegava à empresa dizendo “nós vamos falir em três meses se nós não nos organizarmos”. Eu até o ouvi dizendo a um cliente, “Se nós não tivermos o seu pedido nós teremos que fechar em 90 dias”.

Como consequência, todos estavam com medo de tomar uma decisão, porque eles não conseguiam imaginar o que Yuri queria fazer naquela semana. Alguns dos engenheiros, percebendo que o fundador declarava que eles estariam acabados em 90 dias, já estavam atualizando seus currículos. A empresa já ganhava reputação como uma companhia sem uma estratégia coerente.

Eu encolhi quando vi isso – Parecia comigo em início de carreira. Eu voltava das visitas a clientes convencido de que agora eu havia encontrado a solução “definitiva” para o futuro da empresa, e o caos reinava.

Para a infelicidade da empresa do Yuri, enquanto haviam outros três fundadores, ele era o CEO e nenhum dos outros tinha a moral para dizer a ele que os seus “insights” estavam derrubando a empresa.

Então, quando tivemos alguns minutos a sós, alertei a ele que ele estava usando a expressão “pivotar” e confundindo com “o que der na cabeça em determinado momento”. Eu disse a ele, “você precisa perceber que você não é mais só um grande engenheiro; 30 pessoas largam tudo o que estavam fazendo, quando você faz aqueles pronunciamentos.”

 

Pivô como desculpa

Eu não fiquei surpreso quando ele retrucou, “Eu só estou saindo do prédio e ouvindo os clientes. Tudo que estou fazendo é pivotar baseado no feedback deles.” Agora eu tinha ouvido isso mais vezes do que eu gostaria. “Yuri, uma das coisas que fizeram você um grande fundador é que você teve insights que outros não tiveram. Mas como todo grande fundador alguns desses insights eram simples alucinações. O problema é que você e outros fundadores precisam agir imediatamente toda vez que você tem uma nova ideia.”

“Isso é um erro.”

 

 

Pivotar é uma mudança substancial em um ou mais componentes do seu modelo de negócios. Você está usando “pivotar” como desculpa para pular a parte difícil – permanecer focado na sua visão inicial e modelo de negócios, integrando o que você tem ouvido apenas se você acredita que isso vai melhorar o seu modelo de negócios. Não há caminho possível para armazenar informação suficiente na base de um pivô baseado no feedback de 1 ou 20 clientes. Você precisa garantir que essa seria a melhor direção do que a que você está indo.”

 

Sente aqui por um momento

Eu disse. “Reflita sobre seus insights por pelo menos 72 horas e veja se ele continuam interessantes. Melhor, durante esse tempo bata papo com alguém que você confia. Se não for um dos seus co-fundadores, alguém fora da empresa.”

Eu apliquei isso a uma empresa minha. Meu sócio Ben era o primeiro que eu buscava sempre que tinha um insight novo. E nós dissecávamos aquela ideia antes de qualquer outra pessoa saber sobre ela. Na maioria das vezes, depois desses dias de reflexão, aqueles insights não se mostravam muito melhores do que o caminho que já estávamos tomando. Ou, naquele momento, outros clientes nos diriam algo completamente diferente. E a regra era: nós nunca mudaríamos nada até que Ben e eu concordássemos. O que exigia que Ben ouvisse o mesmo cliente que eu ouvi.

 

Mudanças na proposta de valor por último

 

Segundo, Yuri precisava reconhecer que mudar a proposta de valor – as características dos produtos e serviços que ele oferecia – era menos traumático para uma startup do que mudar outras partes do modelo de negócios.

Yuri deveria se certificar que não havia nenhuma outra parte do modelo de negócios (modelo de receita, preço, parceiros, canais, etc.) que não poderia mudar antes dele declarar “estamos fazendo o produto errado”.

Na busca para encontrar a equação correta entre a proposta de valor e o segmento de clientes (product/market fit) o produto tem que ser a última parte que você deve pensar em mudar – não o primeiro – pois o custo de mudar o produto é alto.

E para ter certeza que todos soubessem o que estavam fazendo, ele deveria considerar revelar tudo para a empresa inteira “não se preocupem quando eu falo em mudar nosso modelo de negócios toda semana – Essa é uma forma natural de busca – só se preocupem se eu falar em mudar a proposta de valor todo mês.”

 

Encontre um companheiro de brainstorm

Finalmente, eu sugeri que ele encontrasse alguém que ele respeitasse entre os integrantes do Conselho, com quem ele se sentiria confortável para ter uma reunião de brainstorm e que diria a ele quando uma ideia fosse ruim.

Yuri ficou quieto por um momento. Eu não estava certo de que ele havia ouvido o que eu disse, até que ele falou “Esperar por 72 horas? Eu posso fazer isso. Agora eu posso ligar para você quando tiver uma ideia nova?”

 

Lições aprendidas

-Fundadores são bons em ver coisa que outros não veem – Mas por várias vezes essa visão é alucinação

-Fundadores querem agir imediatamente – frequentemente eles chamam isso de pivô

-Um pivô não deveria ser uma desculpa para a falta de uma estratégia coerente ou falta de controle impulsivo

-Desconecte seus insights da sua boca por 72 horas

-Se você prevalecer frente aos seus co-fundadores não há freios para você

-Seus sócios não são companheiros de brainstorm – procure outros em quem você confia

 

Texto Original (em inglês)

 

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

 

Um MVP não é uma versão mais barata do produto, e sim sobre “aprendizagem inteligente”

O que importa é o aprendizado inteligente

Um produto minimamente viável (MVP) não é sempre uma versão menor ou mais barata do seu produto final. Definir o objetivo do seu MVP pode fazer que você economize muito tempo, dinheiro e sofrimento.

 

Drones sobre Heartland

Conheci uma pequena startup em Stanford que quer voar veículos não tripulados (drones) com uma câmera hiperespectral sobre fazendas para coletar imagens de alta resolução, com uma tecnologia capaz de indicar plantas, umidade, fertilizantes e até insetos. Com isso os fazendeiros podem verificar a saúde das suas plantações, se tem água e fertilizantes suficientes, por exemplo.

Saber isso significa que os fazendeiros podem fazer melhores previsões sobre como será a produção, como devem tratar áreas específicas contra pestes e colocar água somente onde é necessário.

Drones são melhores que satélites pois tem uma resolução maior e podem fazer múltiplos voos sobre as plantações e são melhores que aviões pois são mais baratos.

Toda esta informação ajudará os fazendeiros aumentar as colheitas (faturamento maior) e reduzir os cursos usando menos água e fertilizantes, aplicando estes somente onde é necessário.

O plano deles é ser um serviço provedor de informações em um mercado emergente chamado “agricultura de precisão”. Semanalmente eles irão nas fazendas, voarão os drones, coletarão e processarão as informações e as entregarão aos fazendeiros em um formato simples de ser compreendido.

 

Descoberta de clientes em fazendas

Não sei o que há em Stanford que atrai atenção para este segmento, mas esta foi a quarta ou quinta startup que eu vi em agricultura de precisão que usa drones, robótica, sensores de alta tecnologia, etc. Este time conseguiu a minha atenção quando eles disseram: “Deixe-nos contar sobre as nossas conversas com os nossos potenciais clientes”.

Eu ouvi e, enquanto eles descreveram as entrevistas de clientes, parecia que eles haviam encontrado que, sim, os fazendeiros entendem que não ser capaz de ver em detalhes o que acontece nas suas plantações é um problema e que, sim, ter estas informações seria ótimo – na teoria.

Então o time decidiu que isto parecia um negócio que eles gostariam de criar. E agora eles estavam à procura de investimento para construir um protótipo de um produto minimamente viável (MVP). Tudo ótimo: time esperto, experts reais em imagem hiperespectral, design de drones, bom começo com a descoberta de cliente, começando a pensar sobre encaixe de produto e mercado, etc.

 

Lean não é um processo de engenharia

Eles me mostraram os seus objetivos e orçamento para o próximo passo. O que eles queria era um cliente inicial feliz, que reconhecesse o valor dos dados oferecidos por eles e que estivesse disposto a ser um evangelista. Grande objetivo.

Eles concluíram que a única forma de conseguir um cliente inicial maravilhado seria construir um produto minimamente viável, um MVP. Eles acreditavam que o MVP deveria:

  1. Demonstrar um voo de drone;
  2. Demonstrar que o software deles poderia juntar todas as imagens da plantação;
  3. Apresentar a informação para o fazendeiro de uma forma que ele pudesse fazer uso dela.

E eles concluíram, logicamente, que para isso eles precisariam comprar um drone, comprar uma câmera hiperespectral, comprar o software de processamento de imagem, gastar meses trabalhando na integração da câmera, plataforma e software, etc. Eles me mostraram a planilha de orçamento para fazer tudo isso. Era lógico…

… e errado.

 

Mantenha os seus olhos no prêmio

O time confundiu o objetivo do MVP, que era descobrir se conseguiriam um fazendeiro maravilhado que iria pagar pela informação, com o processo de atingir este objetivo. Eles tinham o objetivo correto, mas o MVP errado para testá-lo. Explico…

A hipótese do time era que conseguiriam entregar informações para a tomada de decisão que os fazendeiros pagariam para ter. Como a startup se definiu como uma empresa provedora de informações, no final das contas o fazendeiro não se importava se estas informações viriam de satélites, aviões, drones ou mágica, desde que eles tivessem informação que pudesse ser utilizada.

Isto significava que todo o trabalho de construir um drone, uma câmera, o software e o tempo integrando tudo isso era desperdício de tempo e esforço. Eles não precisavam testar nada disso ainda (há muitas opções de usar drones de baixo custo para carregar câmeras). Eles definiram o MVP errado para testar primeiro.

Eles devem investir o seu tempo validando que os fazendeiros se importam com as informações.

Então eu perguntei: “Não seria mais barato alugar uma câmera e avião ou helicóptero e voar sobre a plantação, processar as informações manualmente e ver se esta é a informação que os fazendeiros pagariam para ter? Não seria possível fazer isso em um dia ou dois, por um décimo do investimento que vocês estão buscando?” Ahnn…

Eles pensaram sobre isso por um momento e depois riram, dizendo: “Nós somos engenheiros e queríamos testar as últimas tecnologias, mas você quer que nós comecemos testando se realmente temos um produto que os clientes querem e se isso pode ser um negócio. Nós podemos fazer isso”.

Time esperto. Eles saíram pensando como redefinir o seu MVP.

 

Lições aprendidas

  • Um produto minimamente viável não é sempre uma versão menor ou mais barata do seu produto
  • Pense sobre formas alternativas de testar o objetivo
  • Grandes fundadores mantem o seu foco no prêmio

 

Versão original em inglês

Steve Blank

Criador da metodologia “Customer Development” (base do Lean Startup), professor em Stanford, Berkeley e Columbia.

Jack London: Entre o planejamento e a oportunidade.

jack london

Quando falamos em gurus do empreendedorismo, personalidades famosas mundo dos negócios, os nomes que geralmente vêm à cabeça são Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Bill Gates, entre outros. No entanto, poucos lembram de citar algum exemplo nacional.

Hoje eu quero apresentar um à você. Seu nome? Jack London.

É provável que nunca tenha ouvido falar dele, mas talvez já tenha feito uma compra em sua loja.

Jack London foi um pioneiro no ramo digital no Brasil, tendo fundado o 1º e-commerce do país, a Booknet, em 1995, empresa esta que mudaria de nome em 1999, passando a ser conhecida como Submarino.

Jack London era um aluno nota 7,5 e muito afoito, mas desde que foi alfabetizado habituou-se a ler. Virou monitor e até professor de outras turmas na escola.

Aos 20 anos de idade, tinha certeza que minha vida seria uma mistura de livros, tecnologia e cinema. E me dediquei a vida toda a isso”, contou.

Além de criar o primeiro e-commerce, ele também criou o primeiro site de ingressos do país, o TIX, vendido 4 anos depois.

Foi também o primeiro presidente da Câmara do Comércio Eletrônico. Pronunciou mais de 1.200 palestras no Brasil e exterior, como por exemplo, as universidades de Michigan, Wharton e Columbia. Foi membro do grupo que deu origem à atual ANATEL.

Aconselhou diversas empresas na área de internet. Foi embaixador do Google no Brasil por dois anos e atualmente opera na área de digitalização e streaming de conteúdos e imagens através da JIX Comunicações.

“Você tem que ter toda percepção e todo cuidado com o estudo, com a educação e com o planejamento, mas jamais tirar da perspectiva de vocês a ideia do acaso, da oportunidade, do momento que aparece – e estes momentos são raros na vida” (JACK LONDON)

Para encerrar esse artigo, uma novidade.

Fechamos uma parceria com o empreendedor e estamos disponibilizando 50 ingressos gratuitos para o Working Day, um evento onde Jack London e representantes de 4 das mais influentes e ativas empresas da internet estarão reunidas discutindo o futuro da internet. Confira abaixo:

workshop-jack-london

Se você tiver disponibilidade para estar no evento, que ocorrerá em São paulo, no dia 11 de Novembro, basta acessar http://bit.ly/jacklondon2015 e garantir seu ingresso gratuito.

Ah! E lembrando que Jack London já está disponível na Tv Acelera Startups. Solicite seu convite, cadastre-se na plataforma e tenha acesso a mais de 100 vídeos sobre empreendedorismo e negócios.

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Nespresso, criou um estilo de café de luxo, em que o lucro é obtido pela venda de cápsulas em lojas estilo boutique ou pela internet.

Casas Bahia, criou uma solução de financiamento de móveis e eletrodomésticos para as pessoas de baixa renda.

Google, você pesquisa tudo sem pagar nada, mas anunciantes pagam para ver seus produtos em primeiro lugar.

Pizza em Trinta Minutos, para pessoas que não querem esperar muito tempo pela comida.

Gol, com passagens aéreas mais baratas viabilizando viagens de avião para pessoas que só viajavam de Ônibus.

NetFlix, um nova forma de entrega de filmes digitais, em que por meio de uma assinatura acessa todo o acervo.

AirBNB, que permite que as pessoas aluguem quartos diretamente entre si, criando uma alternativa aos hotéis tradicionais.

Amazon, que revolucionou o conceito de comércio eletrônico com recomendações baseadas nas preferências do usuário e inovando em vários outros modelos de Negócios.

Skype, que criou uma rede de usuários que falam de graça por meio da rede internet já disponibilizada pelas operadoras e em contra partida pagam a empresa com serviços adicionais.

Camiseteria, inovou no mercado de camisetas, motivando os clientes a desenharem as camisetas. Eles recebem os desenhos, selecionam, aplicam nas camisetas. O criador da estampa ganha pelo desenho e as camisetas estampadas são vendidas pela empresa.

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